พิกุล โสกชาตรี

วันจันทร์ที่ 9 เมษายน พ.ศ. 2555

การวิเคราะห์ทางเลือก

การวิเคราะห์ทางเลือก

          1. ทางเลือกที่จะขยายคลังสินค้าครั้งเดียว 100,000 ตารางฟุต มีผลดีคือ เสียค่าใช้จ่ายถูกกว่าการขยายคลังสินค้า 2 ครั้ง แต่เงินทุนจะจมอยู่กับการสร้างคลังสินค้าเป็นจำนวนมาก และอาจจะเกิดกำลังการผลิตที่เกินความต้องการถ้าอุปสงค์มีน้อย
          2. ทางเลือกที่จะขยายคลังสินค้า 2 ครั้ง มีผลดีคือ ลดความเสี่ยงในการลงทุนด้วยเงินจำนวนมาก แต่ก็อาจเสียโอกาสที่จะทำรายได้เพิ่มขึ้นถ้าอุปสงค์มีมาก
          3. ทางเลือกที่จะคงพื้นที่คลังสินค้าเท่าเดิม มีผลดีคือ ไม่ต้องเสี่ยงในการลงทุนด้วยเงินทุนจำนวนมาก แต่จะเสียโอกาสเป็นอย่างมาก ถ้าอุปสงค์มีมาก
การจำลองแขนงการตัดสินใจจากข้อมูลที่มีอยู่ พร้อมทั้งโอกาสหรือความน่าจะเป็นที่จะเกิดเหตุการณ์ ดังในภาพการจำลองแขนงการตัดสินใจ
          1. การคำนวณค่าผลได้เป็นตัวเงินของแต่ละแขนง โดยที่ผลได้รวมเป็นบวก แสดงว่าแขนงนั้นมีกำไร แต่ถ้าผลได้รวมเป็นลบแสดงว่าแขนงนั้นขาดทุน
          การคำนวณมูลค่าคาดหวังของแต่ละทางเลือก ซึ่งแต่ละทางเลือกมี 2 โอกาสคือ อุปสงค์สูงหรืออุปสงค์ต่ำ โดยนำเอาค่าความน่าจะเป็นมาคำนวณด้วยในทุกทางเลือกนั้น
          2. การคำนวณเพื่อเลือกทางเลือกที่มีกำไรสูงสุด
สรุป                  
          กำลังการผลิต คือ
  อัตราสูงสุดที่ระบบการผลิตสามารถผลิตได้เต็มที่ในช่วงเวลาหนึ่งของดำเนินงาน การวัดกำลังการผลิต สามารถกระทำได้ 2 ทาง คือ การวัดกำลังการผลิตจากผลผลิต การวัดกำลังการผลิตจากปัจจัยการผลิต   
          การวางแผนและจัดการด้านกำลังการผลิต ซึ่งเป็นการวางแผนและดำเนินการเกี่ยวกับขนาดของโรงงานหรือสถานที่ทำการผลิต จำนวนเครื่องจักรอุปกรณ์ ตลอดจำนวนคนงานที่เหมาะสม จึงเป็นภาระงานสำคัญของการบริหารการผลิต โดยต้องคำนึงถึงผลลัพธ์ต่อองค์การในระยะสั้นควบคู่กับระยะยาว
          การกำหนดระดับของกำลังการผลิต มีอยู่ 3 ระดับ คือ กำลังการผลิตในระดับอุปสงค์สูงสุด กำลังการผลิตในระดับอุปสงค์เฉลี่ย กำลังการผลิตในระดับอุปสงค์ต่ำสุด      
          การเปลี่ยนแปลงกำลังการผลิต ทำได้โดย การผลิตสินค้าเก็บไว้เผื่อช่วงขายดี การรับคำสั่งซื้อของลูกค้าไว้ก่อนแล้วผลิตส่งให้ภายหลัง การเพิ่มหรือลดจำนวนคนงาน การจ้างงานล่วงหน้า การปรับปรุงกระบวนการผลิต การฝึกอบรมพนักงานให้ทำงานต่างหน้าที่  การหยุดการบำรุงรักษาชั่วคราว การทำสัญญาช่วงกับ Subcontract วิธีการทั้งหมดนี้อาจจะเหมาะสมกับบางสถานการณ์เท่านั้น จึงควรเลือกวิธีที่เหมาะสมกับสถานการณ์ด้วย หรือใช้ผสมกันมากกว่าหนึ่งวิธี เพื่อให้ได้ปริมาณผลผลิตที่ใกล้เคียงกับอุปสงค์ที่เพิ่มขึ้น
- กตัญญู หิรัญญสมบูรณ์. 2542. การบริหารอุตสาหกรรม. กรุงเทพฯ : งานตำราและเอกสารการพิมพ์.คณะครุศาสตร์อุตสาหกรรม. สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง
- ชุมพล  ศฤงคารศิริ. 2542. การวางแผนและควบคุมการผลิต. กรุงเทพฯ  : ส.เอเชียเพรส (1989).
- เปรื่อง  กิจรัตน์ภร.  2537. การบริการงานอุตสาหกรรม ระบบ และกระบวนการผลิต. กรุงเทพฯ  : คณะเทคโนโลยีอุตสาหกรรม  สถาบันราชภัฏพระนคร.
- ยุทธ  ไกยวรรณ์. 2543. การบริหารการผลิต. กรุงเทพฯ  :  ศูนย์สื่อเสริม.   
- วิชัย  แหวนเพชร. 2536. การวางแผนและควบคุมการผลิต. กรุงเทพฯ  : คณะเทคโนโลยีอุตสาหกรรมและวิศวกรรมศาสตร์  สถาบันราชภัฏพระนคร. 
- วินิจ  วีระยางกูร. 2533. การจัดการผลิต. กรุงเทพฯ  : การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค.
- สุปัญญา  ไชยชาญ. 2540. การบริหารการผลิต. พิมพ์ครั้งที่ 4 กรุงเทพฯ  : พี.เอ.ลีฟวิ่ง.                    
- เสรี  สมนาแซง.  2529. การวางแผนและควบคุมการผลิต. กรุงเทพฯ  :  ขอนแก่น  ภาควิชาวิศวกรรมศาสตร์  มหาวิทยาลัยขอนแก่น.


ที่มา http://www.nsru.ac.th/e-learning/sonthaya/lesson%205/lesson%205%20-%209.html
        http://www.idis.ru.ac.th/report/index.php?topic=3288.0

การตัดสินใจเชิงปริมาณในการวางแผนกำลังการผลิต

การตัดสินใจเชิงปริมาณในการวางแผนกำลังการผลิต

          การวางแผนกำลังการผลิตจะต้องอาศัยวิธีการคำนวณเชิงปริมาณเพื่อให้ได้มาซึ่งต้นทุนที่แท้จริงที่จะต้องจ่าย หรือรายได้ที่คาดว่าจะได้รับ เพื่อหากำไรจากการตัดสินใจดำเนินการ การวางแผนกำลังการผลิตมีทั้งการวางแผนกำลังการผลิตในระยะสั้นซึ่งมีจะมุ่งหมายในการจัดสรรกำลังการผลิตที่มีอยู่ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดไม่ว่าในด้านการช่วยลดต้นทุนให้ต่ำลงมากที่สุดหรือ ด้านการทำกำไรสูงสุดให้แก่กิจการ และการวางแผนกำลังการผลิตในระยะยาวซึ่งจะเป็นการลงทุนขยายกำลังการผลิตภายใต้สถานการณ์ที่มีทางเลือกหลายทาง วิธีการที่ใช้ในการวางแผนกำลังการผลิต มีดังต่อไปนี้
          1. วิธีการวิเคราะห์จุดคุ้มทุน เป็นวิธีการง่าย ๆ ที่ใช้ในการวางแผนกำลังการผลิตได้ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว วิธีนี้จะใช้เมื่อทราบราคาขาย ต้นทุนแปรได้ ต้นทุนคงที่ในระดับกำลังการผลิตต่าง ๆ การวิเคราะห์จุดคุ้มทุนสามารถนำมาใช้เพื่อการวางแผนกำลังการผลิตได้ ดังตัวอย่างต่อไปนี้ (พิชิต สุขเจริญพงษ์, 2537: 28)
                
          2. วิธีโปรแกรมเชิงเส้น วิธีโปรแกรมเชิงเส้น (linear programming) ใช้ในการตัดสินใจจัดสรรกำลังการผลิตที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดกำหนดตัวแปรที่ต้องการตัดสินใจ ซึ่งมีขั้นตอนดังต่อไปนี้
                  2.1 ตั้งสมการแสดงข้อจำกัดเขียนกราฟสมการข้อจำกัดแต่ละสมการ โดยให้ตัวแปรตัวหนึ่ง (x) = 0 แล้วแทนค่าในสมการข้อจำกัด เพื่อหาจุดตัดแกน y และใช้วิธีเดียวกันนี้หาจุดตัดแกน x เพื่อลากเส้นกราฟให้แสดงพื้นที่ของจ้อจำกัดแต่ละสมการ แล้วหาพื้นที่ของข้อจำกัดร่วมกันทุกสมการ
                  2.2 ตั้งสมการเป้าหมายสูงสุดและเขียนกราฟโดยสมมติให้ค่าสูงสุดเท่ากับจำนวนเลขจำนวนหนึ่ง    (มักใช้ค่าหารร่วมมากของสัมประสิทธิ์ของ x กับ y เป็นค่าสูงสุด
                  2.3 ลากเส้นขนานของสมการเป้าหมายสูงสุดไปตัดพื้นที่ของข้อจำกัด ที่ห่างจุด origin (0,0) มากที่สุด
                  2.4 หาค่าจุดตัดในข้อ 2.3 ซึ่งจะเป็นหารจัดสรรกำลังการผลิตที่ให้ผลตอบแทนสูงสุดทั้งแกน x และ y
          3. วิธีแขนงการตัดสินใจ วิธีแขนงการตัดสินใจ (decision tree analysis)ใช้ในการตัดสินใจเลือกทางเลือกเพื่อผลลัพธ์ในระยะยาว ซึ่งต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับผลได้และต้นทุนของแต่ละทางเลือก รวมทั้งความน่าจะเป็นที่จะเกิดเหตุการณ์ต่าง ๆ ขึ้น ซึ่งมีขั้นตอนดังต่อไปนี้
                 3.1 กำหนดทางเลือกเพื่อตัดสินใจ
                 3.2 กำหนดหนทางของเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นพร้อมทั้งโอกาสหรือความน่าจะเป็นที่จะเกิดเหตุการณ์นั้น ๆ
                 3.3 กำหนดค่าทางได้เป็นตัวเงินของหนทางเหล่านั้น
                 3.4 คำนวณค่าคาดหมายของทางเลือกแต่ละทาง
                 3.5 เลือกทางเลือกที่ให้ค่าคาดหมายสูงสุด

ที่มา http://www.nsru.ac.th/e-learning/sonthaya/lesson%205/lesson%205%20-%207.html
http://www.idis.ru.ac.th/report/index.php?topic=3288.0

การวางแผนกำลังการผลิตในระยะปานกลางและระยะสั้น

การวางแผนกำลังการผลิตในระยะปานกลางและระยะสั้น

           การวางแผนกำลังการผลิตในช่วงระยะเวลาตั้งแต่ 3 ปีขึ้นไปซึ่งต้องอาศัยพยากรณ์เชิงคุณภาพมักจะเกี่ยวข้องกับการเลือกทำเลที่ตั้งการวางแผนโรงงานและการลงทุนระยะยาวที่ไม่ต้องการรายละเอียดในเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับเครื่องจักร คนงาน อุปกรณ์อำนวยความสะดวกสักเท่าใดนัก แต่สำหรับการวางแผนกำลังการผลิตในระยะปานกลางและระยะสั้น ข้อมูลตัวเลขรายละเอียดของกำลังการผลิตสำคัญมาก เพราะจะต้องใช้เป็นหลักการปฏิบัติงานรายเดือน รายสัปดาห์ และรายวัน ตามแต่ละความละเอียดของการควบคุมงาน การคำนวณเพื่อวางแผนกำลังการผลิต จะต้องมีความถูกต้องแม่นยำสูงภายในข้อจำกัดของวิธีการแต่ละวิธี และทรัพยากรที่มีอยู่
1. การวางแผนกำลังการผลิตแบบ rough cut มี 3 วิธีได้แก่
           1. การวางแผนกำลังการผลิตโดยใช้ปัจจัยทั้งหมด (capacity planning using overall factors หรือ CPOF) เป็นการใช้ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับกำลังการผลิตซึ่งได้มาจากระบบบัญชีต้นทุนหรือระบบบัญชีอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการผลิต มาใช้วางแผนกำลังการผลิต วิธีนี้เป็นวิธีที่ง่ายที่สุด ทำได้โดยการนำข้อมูลจากแผนลำดับการผลิตหลัก 2 อย่างมาใช้คือ
                  1.1 กำลังการผลิตทั้งหมด (คิดเป็นชั่วโมง) ที่ใช้ในการผลิตสินค้าหนึ่งหน่วยโดยแยกเป็นชั่วโมงแรงงานต่อหน่วย ชั่วโมงเครื่องจักรต่อหน่วย ฯลฯ ซึ่งก็คือเวลามาตรฐาน (standard time)
                  1.2 ประวัติการใช้สถานีการผลิตนั้น คิดเป็นเปอร์เซ็นต์เทียบกับการใช้ในช่วงที่ผ่านมา ซึ่งเรียกว่าปัจจัยการวางแผน (planning factor)
การวางแผนกำลังการผลิตแบบ CPOF ทำได้โดยใช้สูตร
                  กำลังการผลิตของสถานี  = ? (จำนวนหน่วยของสินค้าที่ผลิต  x เวลามาตรฐานของแรงงาน หรือเครื่องจักร)
                  กำลังการผลิตของสถานี (เทียบเป็น100) = กำลังการผลิตของสถานี x ปัจจัยการวางแผน
                  CPOF เป็นวิธีที่ง่ายและใช้ข้อมูลไม่มากทำให้เสียค่าใช้จ่ายน้อย แต่ก็มีข้อเสียในด้านความไม่แม่นยำเท่าที่ควร เพราะละเลยข้อมูลของเวลารอคอยของชิ้นส่วนต่าง ๆ ขนาดของ lot ของชิ้นส่วนที่จะสั่งซื้อ และสถานะปัจจุบันของงานระหว่างทำรวมทั้งสินค้าสำเร็จรูป
2. การวางแผนกำลังการผลิตโดยใช้รายละเอียดของกำลังการผลิต
                การวางแผนกำลังการผลิตโดยใช้รายละเอียดของกำลังการผลิต (capacity planning  using capacity bills หรือ CPOB) เป็นการใช้รายละเอียดของวัสดุ (bill of material หรือ BOM) และเวลามาตรฐานของแต่ละขั้นตอนการทำงาน เพื่อวางแผนกำลังการผลิตวิธีนี้ต้องการข้อมูลที่มีรายละเอียดมากกว่า CPOF จึงให้ผลที่แม่นยำกว่า CB ใช้ข้อมูลทั้งหมดดังต่อไปนี
                - ขนาดของ lot ที่จะใช้ในกระบวนการผลิต
                - สถานีการผลิตที่จะใช้ในการผลิตชิ้นส่วนและประกอบ
                - ลำดับขั้นตอนก่อนหลังในการผลิต
                - เวลามาตรฐานของแรงงานที่ใช้ในการตั้งเครื่องใหม่
                - เวลามาตรฐานของแรงงานที่ใช้ในการผลิต
                - จำนวนชั่วโมงแรงงานทั้งหมดต่อหน่วย      
                - Bill of material
การวางแผนกำลังการผลิตแบบ CB มี 2 ขั้นตอนใหญ่ ๆ คือ
           1. คำนวณเวลามาตรฐานของแรงงานที่ใช้ในการตั้งเครื่องใหม่ต่อหน่วย
           2. คำนวณเวลามาตรฐานของแรงงานที่ใช้ในการผลิตต่อหน่วย
           3. คำนวณเวลามาตรฐานของแรงงานในการผลิตต่อหน่วย ซึ่งเท่ากับเวลามาตรฐานของแรงงานที่ใช้ในการตั้งเครื่องใหม่ต่อหน่วย บวกเวลามาตรฐานของแรงงานที่ใช้ในการผลิตต่อหน่วย
           4. คำนวณหารายละเอียดของกำลังการผลิต (capacity bill) ตามรายการชิ้นส่วนที่ปรากฏใน BOM ทุกชิ้นส่วน
           CB เป็นวิธีการวางแผนกำลังการผลิตที่คล้าย COPF ในด้านความง่ายในการคำนวณและการนำไปใช้งาน แต่ CB จะละเอียดกว่าในแง่ที่มีการนำข้อมูล BOM จะมีรายละเอียดมากกว่าข้อมูลจากระบบบัญชี ทั้ง CPOF และ CB จะเหมาะสมค่อนข้างมากกับองค์การที่ไม่มีระบบ MRP ใช้เพราะเป็นวิธีการง่าย ๆ แต่ข้อเสียของ CB คือไม่ได้นำเอาเวลารอคอยของวัสดุเข้ามาคำนวณด้วยและละเลยขนาดของ Lot ที่ผลิตจริง รวมทั้งสถานะปัจจุบันของงานระหว่างทำและสินค้าสำเร็จรูปเช่นเดียวกัน CPOF
3. การวางแผนกำลังการผลิตโดยใช้ข้อมูลของทรัพยากร   
           การวางแผนกำลังการผลิตโดยใช้ข้อมูลของทรัพยากร (capacityplanning using resource profiles หรือ RP) เป็นการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับเวลารอคอย ซึ่งเป็นข้อมูลที่จำเป็นใช้ในการผลิตและเวลารอคอย ซึ่งโดยปกติแล้วในระบบการผลิตที่มีการผลิตจริงเกือบเต็มกำลังการผลิต(80% ขึ้นไป) เวลาส่วนใหญ่จะหมดไปกับการรอคอย
           RP เป็นวิธีที่นำเอาเวลารอคอยไปคำนวณร่วมกับข้อมูลเกี่ยวกับ BOM เพื่อสร้างแผนภูมิการผลิตย้อนกลับ (operation setback chart) วิธีของ RP นี้จะนำเอาตัวเลขจากวิธีของ CB มาใช้ร่วมกับเวลารอคอย ดังสูตร
           CE i 100 = เวลามาตรฐานในการผลิตต่อหน่วยของงานหนึ่งในสถานี #100xE i  
           โดยที่ E i คือปริมาณที่ระบุในแผนลำดับการผลิตหลักของสินค้าชนิดหนึ่งในช่วงเวลา  I
           กระบวนการผลิตจะปฏิบัติงานจริงในช่วงเวลาใดก็ตามไม่ใช่ว่าจะสามารถหาวัตถุดิบหรือวัสดุต่าง ๆ ได้ทันที แต่ต้องสั่งซื้อไว้ก่อนสักระยะหนึ่ง เช่น ในแผนลำดับการผลิตหลักบอกว่าต้องการผลิตเก้าอี้ในช่วงสัปดาห์ที่ 8 แต่การผลิตที่ว่านี้จะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อโครงเก้าอี้ต้องประกอบเสร็จในสัปดาห์ที่ 5 นอกจากนี้การพ่นสีโครงเก้าอี้ต้องเสร็จก่อนหน้านี้เรียบร้อยแล้วตั้งแต่สัปดาห์ที่ 3 และแม้ว่าเวลารอคอยของงานจะถูกกำหนดไว้แต่การผลิตจริงอาจไม่ตรงตามระยะเวลาในแผนงานก็ได้ซึ่งจะทำให้การกำหนดกำลังการผลิตจึงซับซ้อนมากขึ้น
           RP เป็นวิธีการที่แม่นยำที่สุดในบรรดาวิธีการของ rough - capacity planning ทั้ง 3 วิธีแต่อย่างไรก็ดี RP ยังไม่ได้พิจารณาถึงรายละเอียดสถานะสินค้าคงคลัง อันได้แก่ งานระหว่างทำและสินค้าสำเร็จรูป ตลอดจนขนาดของ Lot การผลิตเลย ซึ่งข้อมูลเหล่านี้เป็นข้อมูลที่สำคัญในการจัดทำระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) ดังนั้นถ้าองค์การธุรกิจใดใช้ระบบ MRP การวางแผนกำลังการผลิตแบบ rough-capacity จะไม่ละเอียดเพียงพอ ต้องมีการวางแผนกำลังการผลิตแบบอื่น ซึ่งจะกล่าวถึงในหัวข้อถัดไป
           การวางแผนกำลังผลิตแบบรายละเอียด (detailed capacity planning) เป็นวิธีการวางแผนกำลังการผลิตที่ใช้ข้อมูลเกี่ยวกับเวลามาตรฐานและการจัดงาน ประกอบกับรายละเอียดสถานะของงานระหว่างทำและสินค้าสำเร็จรูป ขนาดของ lot การผลิตและวันที่ต้องการของตามที่ระบุไว้ใน MRP เพื่อจัดตารางเวลาของการรับชิ้นส่วน และประมาณการปริมาณสินค้าสำเร็จรูปตามแผนลำดับการผลิตหลัก โดยคำนึงถึงแต่ละช่วงเวลาที่มีความต้องการใช้กำลังการผลิตทั้งหมดที่มีอยู่ จึงเรียกวิธีการคำนวณนี้ว่า apacity requirement planning หรือ CRP การคำนวณตามวิธีการของ CRP จะยุ่งยากซับซ้อนมาก ซึ่งจะไม่กล่าวถึงรายละเอียดในที่นี้ แต่เป็นวิธีที่แม่นยำกว่าวิธีการของ rough - cut เป็นอันมาก การใช้คอมพิวเตอร์คำนวณจะลดความยุ่งยากและเวลาที่ใช้ ตลอดจนความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นได้

ที่มา http://www.nsru.ac.th/e-learning/sonthaya/lesson%205/lesson%205%20-%205.html
        http://www.idis.ru.ac.th/report/index.php?topic=3288.0

การควบคุมคุณภาพ

การควบคุมคุณภาพ  (Quality  Control  :  Q.C)

                    โดยทั่วไปสินค้าในตลาดจะมีราคาแปรผันตามคุณภาพสินค้า  สินค้าคุณภาพดีย่อมมีราคาสูงกว่าสินค้าคุณภาพไม่ดี   คุณภาพของสินค้าในอดีตมีความหลากหลาย  และแตกต่างกันมาก  สินค้าบางอย่างที่จำหน่ายในท้องตลาดขาดคุณภาพ  หรือคุณภาพต่ำไม่เหมาะสมกับราคา  รัฐบาลจึงได้มีการกำหนดมาตรฐานคุณภาพสินค้าขึ้น  เพื่อควบคุมคุณลักษณะต่าง ๆ ของสินค้า  เช่น  ลักษณะทางกาย  ได้แก่  ขนาด   น้ำหนัก  สี  ฯลฯ   ลักษณะทางเคมี  ได้แก่    ความเป็นกรดเป็นลักษณะต่าง ๆ  เป็นต้น    ปัจจุบันนี้ผลิตภัณฑ์หรือสินค้าบางอย่างบางชนิด   จะถูกกำหนดคุณภาพในมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม  ( ม.อ.ก. )  ซึ่งเป็นแนวทางหนึ่งของการควบคุม
ความหมายของการควบคุมคุณภาพ  (Definition  of  quality  control)
                    คำว่า การควบคุมคุณภาพ เป็นการรวมคำสองคำเข้าด้วยกัน คำหนึ่งคือคำว่า การควบคุมตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า“Control” ส่วนอีกคำหนึ่งคือ  คำว่า  คุณภาพ  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  “Quality”  ซึ่งคำสองคำนี้มีความหมาย  ดังนี้
                   การควบคุม  (Control)  หมายถึง   การบังคับให้กิจกรรมต่าง ๆ ได้ดำเนินการตามแผนที่วางไว้    ( เปรื่อง   กิจรัตน์ภร, 2537 : 202)     ส่วนคำว่า  คุณภาพ  (Quality)  หมายถึง   ผลผลิตที่มีความเหมาะสม  ที่จะนำไปใช้งาน  (Fine  ness  for  use)  ออกแบบได้ดี  (Quality  of  design)  และมีรายละเอียดที่เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนด  (ศูนย์อบรม  กฟภ. 2531 : 14)  เธียรไชย  จิตต์แจ้ง  (2530  :  666)  ได้ให้ความหมายของการควบคุมว่าหมายถึง  กิจกรรมจำเป็นต่าง ๆ ที่จะต้องกระทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพและได้ผลตลอดไป  นอกจากนี้  วิชัย  แหวนเพชร  (2536  :   111)  ยังได้ให้ความหมายของคุณภาพไว้ดังนี้  คุณภาพคือ  ผลิตภัณฑ์มีความคงทน  มั่นคง  มีสภาพดีสามารถใช้และทำงานได้ดีรวมทั้งมีรูปร่างสวยงามเรียบร้อยกลมกลืน ทำให้น่าใช้ด้วย กล่าวโดยสรุปแล้ว คุณภาพหมายถึง ผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบได้เหมาะสมในงานได้ดี  กระบวนการผลิตดี  มีความคงทน  สวยงามเรียบร้อย  และมีรายละเอียดเป็นไปตามข้อกำหนดของผู้สั่งซื้อที่กำหนดไว้   นอกจากนี้ยังจะต้องมีความปลอดภัยในการใช้งานด้วย    
                   ความหมายของคุณภาพ  (กตัญญู  หิรัญญสมบูรณ์, 2542, หน้า 20-21)  การที่ผลิตภัณฑ์จะมีคุณภาพที่ดี  จะต้องมีลักษณะดังต่อไปนี้
                   1.  การปฏิบัติงานได้  (Performance)  ผลิตภัณฑ์ต้องสามารถใช้งานได้ตามหน้าที่ที่กำหนดไว้ 
                   2.  ความสวยงาม  (Aesthetics)  ผลิตภัณฑ์ต้องมีรูปร่าง , ผิวสัมผัส , กลิ่น , รสชาติ , สีสัน  ที่ดึงดูดใจลูกค้า
                   3.  คุณสมบัติพิเศษ  (Special  Features)  ผลิตภัณฑ์ควรมีลักษณะพิเศษที่โดดเด่นแตกต่างจากผู้อื่น
                   4.  ความสอดคล้อง  (Conformance)  ผลิตภัณฑ์ควรมีความเสี่ยงอันตรายในการใช้น้อยที่สุด
                   5.  ความปลอดภัย  (Safety)  ผลิตภัณฑ์ควรมีความเสี่ยงอันตรายในการใช้น้อยที่สุด
                   6.  ความเชื่อถือได้  (Reliability)  ผลิตภัณฑ์ควรใช้งานได้อย่างสม่ำเสมอ
                   7.  ความคงทน  (Durability)  ผลิตภัณฑ์ควรมีอายุใช้งานที่ยาวนานในระดับหนึ่ง
                   8.  คุณค่าที่รับรู้  (Perceived  Quality)  ผลิตภัณฑ์ควรสร้างความประทับใจ และมีภาพพจน์ที่ดีในสายตาลูกค้า 
                   9.  การบริการหลังการขาย  (Service  After  Sale)
                      ธุรกิจมีการบริหารหลังการขายที่ต่อเนื่องทำให้สินค้าสามารถคงคุณสมบัติหรือหน้าที่การงานที่สมบูรณ์ต่อไปได้  รวมทั้งบริการในการรับฟังความคิดเห็นจากลูกค้าเกี่ยวกับตัวผลิตภัณฑ์ด้วย
                      คุณภาพที่ดีของผลิตภัณฑ์เป็นสิ่งที่ทั้งผู้ผลิตและผู้ใช้ต้องการ  แต่อย่างไรก็ดี  มุมมองด้านคุณภาพในสายตาของผู้ผลิตและผู้ใช้แตกต่างกัน  เนื่องจากวัตถุประสงค์ในการใช้สอยผลิตภัณฑ์ของลูกค้า  ย่อมแตกต่างกับพันธกิจ  (Mission)  ในการดำเนินธุรกิจของผู้ผลิต   ดังนั้นจะสรุปทัศนะของผู้ผลิตกับลูกค้าในแง่ของคุณภาพได้ดังต่อไปนี้
                    สำหรับ  ลูกค้า  คุณภาพที่ดีหมายถึง
                    ก.  ผลิตภัณฑ์ที่สามารถใช้งานได้ดีตาม  Specification  ที่ระบุไว้
                    ข.  ผลิตภัณฑ์คุ้มค่ากับเงินหรือราคา ที่ลูกค้าจ่ายเพื่อจะได้ผลิตภัณฑ์นั้นมา
                    ค.  ผลิตภัณฑ์เหมาะสมกับการใช้งานตามวัตถุประสงค์ของผู้ใช้ โดยมีความปลอดภัยต่อผู้ใช้และสิ่งแวดล้อม
                    ง.  ผลิตภัณฑ์มีการบริการประกอบเพื่อความสะดวกของลูกค้า หรือเพื่อรักษาสภาพสมบูรณ์ของสินค้าให้คงอยู่ในช่วงระยะเวลาการใช้งานได้ตลอด
                    จ.  ผลิตภัณฑ์สร้างความภาคภูมิใจ  ความประทับใจให้แก่ผู้ใช้
                    สำหรับ  ผู้ผลิต  คุณภาพที่ดีหมายถึง
                    ก.  การผลิตให้ถูกต้องตั้งแต่แรก
                    ข.  การผลิตที่มีระดับของของเสียอยู่ในเกณฑ์ที่กำหนดไว้ และเป็น Zero  Defects ซึ่งถึงไม่มีของเสียจากการผลิตเลย
                    ค.  การผลิตตามตัวแปรที่ต้องการอย่างถูกต้อง  ไม่เบี่ยงเบนจากมาตรฐานที่ตั้งไว้  
                    ง.  การผลิตที่มีระดับต้นทุนที่เหมาะสม  ซึ่งจะทำให้ลูกค้าที่มีความต้องการสามารถซื้อได้ในระดับราคาที่ยอมรับได้
    
                    เมื่อคำนำสองคำมารวมกันคือ  การควบคุมและคำว่าคุณภาพก็จะได้คำว่า  การควบคุมคุณภาพ  (Quality  control)   วิชัย  แหวนเพชร  (2534  :  112)  ยังได้ให้ความหมายของการควบคุมคุณภาพไว้ว่า  เป็นการจัดกิจกรรมต่าง ๆ ที่ทำให้ผลผลิตอันได้แก่  สินค้า  บริการ  มีความเหมาะสมที่จะนำไปใช้งานได้ดี กิจกรรมดังกล่าวนั้นได้แก่ การควบคุมวัตถุดิบ การออกแบบ และกระบวนการผลิต วินิจ วีรยางกูร (2523  :  213)  ยังได้ให้ความหมายการควบคุมคุณภาพไว้อีกว่า    เป็นการจัดการควบคุมวัตถุดิบและการควบคุมการผลิต  เพื่อป้องกันไม่ให้ผลผลิตหรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมีข้อบกพร่องและเกิดการเสียหาย    นอกจากนี้   ความหมายของการควบคุมคุณภาพที่ให้ไว้ในคู่มือ  ( MIL - STD -  109 )  คือ  การบริหารงานในด้านการควบคุมวัตถุดิบ   และการควบคุมการผลิตเพื่อเป็นการป้องกันมิให้ผลิตภัณฑ์ที่สำเร็จออกมามีข้อบกพร่องและเสียหายนั่นเอง  (เสรี  ยูนิพนธ์  และคณะ  2528  :  12)  เปรื่อง  กิจรัตน์ภร  (2537 : 202)  ยังได้ให้ความหมายของการควบคุมคุณภาพว่า  หมายถึงการบังคับให้กิจกรรมต่าง ๆ ดำเนินการผลิตสินค้าให้ได้มาตรฐานตามที่กำหนดคุณลักษณะเอาไว้   เช่น  การคัดเลือก  การตรวจสอบวัตถุดิบ  การควบคุมกระบวนการผลิต  ควบคุมพนักงาน   รวมทั้งการตรวจสอบผลิตภัณฑ์และทดสอบผลผลิตด้วย    
กล่าวโดยสรุปแล้ว  การควบคุมคุณภาพ  หมายถึง  การจัดกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อให้ผลิตออกมาดีเป็นไปตามแบบ  มีความประณีต  เรียบร้อย  สวยงาม  นำไปใช้งานได้ดี  สะดวก  และเหมาะสมกับราคากิจกรรมดังกล่าวก็คือ  กิจกรมการคัดเลือกวัตถุดิบ  กิจกรรมในกระบวนการผลิต  กิจกรรมการตรวจสอบและทดสอบผลผลิต  เป็นต้น
          ชนิดของคุณภาพ  (Type  of  Quality)
                   การจำแนกคุณภาพสามารถจำแนกออกได้  เป็น  4 ชนิด
                   1.  คุณภาพที่บอกกล่าว  (Stated  Quality)
                   2.  คุณภาพที่แท้จริง  (Real  Quality)
                   3.  คุณภาพที่โฆษณา  (Advertised  Quality)
                   4.  คุณภาพจากประสบการณ์ที่ใช้  (Experienced  Quality)
                   คุณภาพบอกกล่าว  (Stated  Quality)
                   คุณภาพที่บอกกล่าว  หมายถึง  คุณภาพที่กำหนดขึ้นระหว่างผู้ซื้อ  (Customer)  และ ผู้ขาย  (Distributor)    ผู้ซื้อ  (ลูกค้า)  จะเป็นผู้กำหนดว่าอยากจะได้สินค้าที่มีคุณภาพอย่างนั้นอย่างนี้   คุณภาพนี้อาจจะกำหนดลงไปในสัญญาซื้อขาย  (Buy-sale  contract)  เพื่อให้ผู้ผลิตหรือฝ่ายโรงงานทำหน้าที่ผลิต และให้ได้คุณภาพตามที่กำหนดด้วย  หากไม่ได้คุณภาพตามที่กำหนดผู้ซื้ออาจจะไม่ยอมรับผลิตภัณฑ์นั้น ๆ ก็ได้
        คุณภาพแท้จริง  (Real  Quality)
                    หมายถึง  คุณภาพในตัวผลิตภัณฑ์ที่เริ่มตั้งแต่ผลิต และนำผลิตภัณฑ์ไปใช้งานจนกระทั่งผลิตภัณฑ์หมดอายุลง  ระดับคุณภาพแท้จริง  จะมีคุณภาพสูงเพียงใดจะขึ้นอยู่กับองค์ประกอบของกระบวนการ  เช่น  การออกแบบ วัตถุดิบที่นำมาใช้ และกระบวนการผลิต  ในกระบวนการผลิตผู้ผลิตจะต้องทำให้ดีที่สุด  เพื่อผลผลิตที่จะออกมาดีแต่หากคุณภาพแท้จริง  ออกมาต่ำกว่าคุณภาพที่คาดหวังไว้ผลเสียก็จะตกแก่ผู้ผลิตสินค้าที่ผลิตออกมาก็จะขายไม่ได้  ผู้บริโภคไม่ไว้วางใจสินค้า และเปลี่ยนไปใช้สินค้าลักษณะเดียวกัน ที่เป็นยี่ห้ออื่น ๆ
คุณภาพที่โฆษณา  (Advertised  Quality)
                   คุณภาพที่โฆษณา  หมายถึง  คุณลักษณะต่าง ๆ ของสินค้า  ที่ผู้ผลิตเป็นผู้กำหนดเอง และก็โฆษณาทั่วไป  อาจจะวิธีการโฆษณา  (Advertising)  ตามวิทยุ  โทรทัศน์  หนังสือพิมพ์  วารสารตีพิมพ์ต่าง ๆ  หรือแม้แต่กล่องบรรจุภัณฑ์ของสินค้านั้น ๆ  คุณภาพที่โฆษณานี้  สินค้าบางอย่าง  อาจจะมีการโฆษณาเกิดความเป็นจริงได้   ดังนั้นคุณภาพโฆษณานี้  ผู้บริโภค  (consumer)  จะต้องเป็นผู้พิจารณาเองให้รอบคอบ  จึงจะสามารถซื้อสินค้าได้คุณภาพตามที่ต้องการ
 คุณภาพจากประสบการณ์ที่ใช้  (Experienced  Quality)
                   หมายถึง  คุณภาพที่เกิดขึ้นจากประสบการณ์ของผู้ใช้สินค้าเอง  คุณภาพจะดีไม่ดีอย่างไรขึ้นอยู่กับผู้ใช้   หากผู้ใช้สินค้านำสินค้าไปใช้ผลออกมาดี  ก็จะบอกว่าสินค้านั้นดี  และก็อาจจะทำให้ผู้ใช้บอกกันต่อ ๆ ไปด้วย  หากไม่ดี  ผู้ใช้ก็จะบอกว่าสินค้านั้นไม่ดี  ซึ่งคำว่าดีไม่ดีนี้จะขึ้นอยู่กับเฉพาะตัวบุคคลเท่านั้น   ฉะนั้นการผลิตสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ผู้ผลิต  ควรผลิตให้หลากหลายในสินค้าเดียวกัน  เพื่อให้ผู้บริโภคเลือกใช้ตามความเหมาะสมของตัวเอง  เช่น  การผลิตน้ำยาสระผม  ผู้ผลิตอาจจะผลิตสูตรสำหรับผมแห้ง  ผมขาดการบำรุงรักษา  สูตรสำหรับหนังศีรษะมีรังแค  สูตรแก้คัน  สูตรป้องกันผมร่วง  เป็นต้น
    
ที่มา:http://www.nsru.ac.th/e-learning/sonthaya/lesson%209/lesson%209.html

ขนาดการผลิตที่ประหยัด

ขนาดการผลิตที่ประหยัด 

          การบริหารการผลิตที่ต้องการประสิทธิภาพในการดำเนินงานย่อมต้องการต้นทนการผลิตที่ต่ำ การจัดการด้านกำลังการผลิตก็เป็นส่วนหนึ่งที่จะลดต้นทุนการผลิตให้ต่ำลงได้ เพราะเป็นการวางแผนใช้เครื่องจักรอุปกรณ์ และสิ่งอำนวยความสะดวกซึ่งเป็นทรัพยากรขององค์การ การมีขนาดการผลิตที่ประหยัด หรือ การที่มีต้นทุนเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์ต่อหน่วยลดลงเนื่องจากการเพิ่มอัตราการผลิตไปจนถึงระดับหนึ่งเป็นสิ่งที่ธุรกิจต้องการ และโดยทั่วไปมักจะเข้าใจกันว่าโรงงานขนาดใหญ่และการผลิตในประมาณสูงจะทำให้เกิดขนาดการผลิตที่ประหยัด อันที่จริงแล้วขนาดการผลิตที่ประหยัดมีสาเหตุมาจาก
          1. การเฉลี่ยต้นทุนคงที่ต่อหน่วยให้ต่ำลง ด้วยปริมาณการผลิตที่มากขึ้นค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนคงที่จะไม่เปลี่ยนแปลงในระดับการผลิตหนึ่ง เช่น ค่าเสื่อมราคาเครื่องจักรอุปกรณ์ ค่าใช้จ่ายในการบริหาร ถ้าปริมาณการผลิตมากขึ้น ค่าใช้จ่ายคงที่เหล่านี้จะถูกหารเฉลี่ยด้วยจำนวนที่มากขึ้นทำให้ต้นทุนคงที่ต่อหน่วยลดลง จึงมักมีการสร้างโรงงานขนาดใหญ่เพื่อที่จะผลิตได้ในปริมาณมากกว่าอุปสงค์ในขณะนั้น และเมื่ออุปสงค์เพิ่มขึ้นในเวลาต่อมาจากทำให้ปริมาณการผลิตเพิ่มจนเกิดขนาดการผลิตที่ประหยัดได้
          2. การลดต้นทุนค่าก่อสร้างโรงงาน เมื่อก่อสร้างโรงงานจะมีค่าใช้จ่ายในการเขียนแบบและค่าธรรมเนียมในการอนุญาตสร้าง ซึ่งแม้โรงงานขนาดใหญ่ขึ้นค่าใช้จ่ายเหล่านี้ก็เพิ่มขึ้นไม่มากเท่าใดนักต้นทุนค่าก่อสร้างโรงงานมักเพิ่มขึ้นตามพื้นที่แต่กำลังการผิตที่ได้จะเพิ่มขึ้นตามปริมาตร เช่น ต้นทุนค่าโลหะที่สร้างถึงเก็บน้ำมันแปรตามจำนวนตารางเมตรของแผ่นโลหะที่ใช้แต่ความจุของถังเพิ่มตามปริมาตร ดังนั้นต้นทุนค่าก่อสร้างโรงงานจะเพิ่มขึ้นช้ากว่ากำลังการผลิตที่เพิ่มขึ้น
          3. การลดต้นทุนค่าวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิต เมื่อปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นย่อมต้องการวัตถุดิบมากขึ้น การซื้อวัตถุดิบครั้งละมาก ๆ จะช่วยให้ได้ส่วนลดปริมาณ ซึ่งจะทำให้ต้นทุนวัตถุดิบซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนการผลิตลดลง
          4. การได้ประโยชน์จากการใช้กระบวนการผลิตในการผลิตปริมาณมาก การผลิตปริมาณมากจะทำให้ใช้กระบวนการผลิตเฉพาะผลิตภัณฑ์มากขึ้น ซึ่งเป็นการใช้เครื่องจักรอุปกรณ์ทั้งกระบวนการในการผลิตสินค้าชนิดเดียวในปริมาณที่สูง ส่งผลให้เวลาการตั้งเครื่องเครื่องจักรใหม่มีน้อยลง เกิดความชำนาญในการผลิต ต้นทุนสินค้าคงคลังลดลงเพราะผลิตได้รวดเร็วขึ้น ฯลฯ ซึ่งจะส่งผลให้ต้นทุนการผลิตลดลงในที่สุด
          5. การใช้เทคโนโลยีการผลิตที่ก้าวหน้าเข้ามาช่วยลดเวลาในการผลิต เทคโนโลยีจะช่วยลดความเสียหายจากกระบวนการผลิต เช่น การใช้หุ่นยนต์ หรือแขนกล เข้ามาช่วย การนำระบบอัตโนมัติที่มีความเที่ยงตรงมาใช้จะลดค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนที่เกิดจากความผิดพลาดของมนุษย์ ทำให้ต้นทุนการผลิตรวมลดลง
                    
          อย่างไรก็ดี การเพิ่มขนาดของโรงงานเครื่องจักรอุปกรณ์และสิ่งอำนวยความสะดวกก็อาจทำให้เกิดขนาดการผลิตที่ไม่ประหยัดได้เช่นกันขนาดการผลิตที่ไม่ประหยัด (diseconomies of scale) เกิดจากการผลิตปริมาณมากที่ควบคุมดูแลไม่ทั่วถึงความซับซ้อนของระบบการปฏิบัติงานมีมากจนเกิดความไร้ประสิทธิภาพ กฎเกณฑ์ระเบียบมากมายจนเกิดความล่าช้า ซึ่งมักจะปรากฏผลอยู่บ่อย ๆ ว่าองค์การขนาดเล็กบางแห่งมีผลการประกอบการดีกว่าองค์การขนาดใหญ่เพราะมีต้นทุนต่ำกว่า
กลยุทธ์ในการจัดการกำลังการผลิต
          ในปัจจุบันได้มีกลยุทธ์วิธีการใหม่ ๆ ในการจัดการกำลังการผลิตหลายวิธี บางวิธีเป็นวิธีเก่าดั้งเดิม แต่บางวิธีก็เป็นแนวทางใหม่ อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ในการจัดการกำลังการผลิตต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์อื่น ๆ ของการบริหารการผลิต และต้องกลมกลืนกับการดำเนินงานของฝ่ายอื่น ๆ เช่น ฝ่ายการเงิน ฝ่ายการตลาดในองค์การด้วย กลยุทธ์ในการจัดการกำลังการผลิตมีดังต่อไปนี้
          1. กำหนดกำลังการผลิตสำรอง เพื่อรองรับการเพิ่มขึ้นของอุปสงค์อย่างกะทันหัน หรือกำลังการผลิตที่มีอยู่เกิดขัดข้องชั่วขณะต้องอาศัยส่วนสำรองช่วยปฏิบัติงานไปก่อน โดยปกติ
          การกำหนดกำลังการผลิตสำรองไว้มากเป็นการลงทุนสูง แต่ก็มีความจำเป็นในกรณีที่อุปสงค์ในแต่ละช่วงแตกต่างกันมากจึงต้องเผื่อไว้ในช่วงฤดูกาล หรือในกรณีที่การผลิตต้องเป็นไปตามความต้องการของลูกค้า (high customization) หรือเผื่อคนงานจะเกิดการขาดงาน หรือความต้องการใน product mix เปลี่ยนไป แม้ความต้องการรวมจะคงที่ก็ตามจึงต้องเก็บสินค้าคงคลังไว้ในรูปของวัตถุดิบแล้วผลิตตอบสนองอุปสงค์ด้วยกำลังการผลิตสำรองนี้
          การกำหนดกำลังการผลิตสำรองไว้น้อยจะลงทุนน้อยกว่าและสิ้นเปลืองต้นทุนของกำลังการผลิตที่ไม่ได้ใช้น้อยกว่า ซึ่งเหมาะกับธุรกิจประเภท capital intensive ที่ใช้เครื่องจักรในการผลิตสูง การกำหนดกำลังการผลิตสำรองไว้น้อยนี้เหมาะกับการผลิตแบบทันเวลาพอดีเพราะการผลิตแบบทันเวลาพอดีจะผลิตตามที่ลูกค้าต้องการในปริมาณที่ลูกค้าต้องการเท่านั้น จึงไม่จำเป็นต้องมีการสำรองไว้อีก
          2. สร้างกำลังการผลิตที่มีความยืดหยุ่นทั้งด้านปริมาณและลักษณะการผลิต ซึ่งการมีกำลังการผลิตสำรองก็ช่วยสร้างความยืดหยุ่นของกำลังการผลิตได้ นอกจากนั้นการเลือกชนิดของเครื่องจักรอุปกรณ์ที่สามารถปรับใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์หลายชนิดก็สร้างความยืดหยุ่นของกำลังการผลิตได้เช่นกัน เช่น การใช้เครื่องจักรขนาดใหญ่น้อยเครื่องอาจจะไม่ยืดหยุ่นในการผลิตเมื่อเปรียบเทียบกับ การใช้เครื่องจักรขนาดเล็กจำนวนมากซึ่งจัดกระบวนการผลิตเปลี่ยนไปตามความร้องการได้ง่ายกว่า
                1. พยายามปรับกำลังการผลิตให้สมดุล โดยการเปลี่ยนแปลงโยกย้ายคนงานเครื่องจักร, กระบวนการหรือออกแบบผลิตภัณฑ์เสียใหม่ หรืออาจจะผลิตสินค้าที่มีช่วงฤดูกาลตรงกันข้ามเพื่อรักษาระดับกำลังการผลิตให้คงที่ตลอดปีใช้เทคนิค focused factory ซึ่งเป็นวิธีการแบ่งแยกโรงงานใหญ่ที่ผลิตทุกผลิตภัณฑ์ในที่ที่เดียวออกเป็นโรงงานเล็กผลิตสินค้าเฉพาะในหลาย ๆ แห่งเพื่อจำกัดความต้องการสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง  ๆ ให้อยู่ในขอบเขตที่ปฏิบัติงานได้ดี โดยใช้วิธีของ problem solving team คือใช้ทีมพนักงานฝ่ายปฏิบัติการร่วมมือกันทำงานที่เน้นเฉพาะเรื่องมากขึ้น ซึ่งวิธีนี้จะทำให้พนักงานสามารถทำงานบริหารขั้นต้นได้ทำให้ชั้นของการบริหารลดน้อยลง และใช้เวลาในการติดต่อสื่อสารน้อยลง ส่งผลให้ต้นทุนการผลิตลดลงด้วย
                2. วิธีของ focused factory นี้อาจใช้กับโรงงานขนาดใหญ่ก็ได้โดยการจัดเป็น plants within plant ภายใต้หลังคาเดียวกัน ถ้าพิจารณาผิวเผินจะรู้สึกว่าวิธีนี้ทำให้ต้นทุนสูงขึ้น เพราะไม่เน้นการผลิตในปริมาณมาก ๆ ที่จะช่วยลดต้นทุนได้ แต่ในปัจจุบันธุรกิจทั้งหลายประสบกับสภาวะการแข่งขันสูง เทคโนโลยีก้าวหน้าเร็ว ทำให้วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์สั้นลงและลูกค้าแต่ลุคนมีความต้องการเฉพาะอย่างมากขึ้น การสร้างโรงงานใหญ่จึงไม่สามารถทำให้ประหยัดต้นทุนได้เสมอไป เพราะปริมาณการผลิตในระดับขนาดการผลิตที่ประหยัดอาจอยู่สูงกว่าอุปสงค์ที่ตลาดต้องการ


ที่มา http://www.nsru.ac.th/e-learning/sonthaya/lesson%205/lesson%205%20-%204.html
http://www.idis.ru.ac.th/report/index.php?topic=3288.0

แนวคิดเกี่ยวกับการวางแผน

แนวคิดเกี่ยวกับการวางแผน   


เป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่ต้องวางแผนเพื่อใช้เป็นบรรทัดฐานในการปฏิบัติงาน และเป็นแนวทางเพื่อมุ่งสู่ผลสำเร็จที่คาดหวังในอนาคต ดังมีผู้กล่าวไว้ว่า การปฏิบัติงานจะประสบผลสำเร็จมากหรือน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับการวางแผน และถ้าวางแผนดี ก็เท่ากับปฏิบัติงานสำเร็จไปแล้วกว่าครึ่ง
ความหมายของการวางแผนการวางแผน คือ การหาทางเลือกที่ดีที่สุดในการปฏิบัติงาน โดยใช้ปัจจัยต่างๆและมี เหตุผลเพื่อให้การดำเนินงานในอนาคตเป็นไปโดยเรียบร้อยและมีประสิทธิภาพที่สุด
การวางแผน คือ กระบวนการของการพิจารณาตัดสินใจล่วงหน้าว่าจะทำอะไร อย่างไร มีการเลือกวัตถุประสงค์ นโยบาย โครงการ และวิธีปฏิบัติเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์นั้นอย่างไร
การวางแผน หมายถึง กระบวนการกำหนดวัตถุประสงค์ สำหรับช่วงเวลาข้างหน้า และกำหนดสิ่งที่จะกระทำต่างๆ เพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์
การวางแผน เป็นกระบวนการเกี่ยวกับการคิดและการตัดสินใจที่ละเอียดอ่อน และต้องกระทำให้เสร็จสิ้น ก่อนจะมีการดำเนินกิจกรรม
การวางแผน หมายถึง วิธีการในการไปถึงเป้าหมาย
การวางแผน หมายถึง กระบวนการพิจารณาตัดสินใจในปัจจุบันว่าจะทำอะไร ทำโดยใคร และทำเพื่ออะไร สำหรับการปฏิบัติการที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
ความสำคัญของการแผน1. ช่วยลดการสูญเสียจากการทำงานซ้ำซ้อน
2. ทำให้มีการกำหนดขอบเขตในการทำงานที่แน่นอน และมีนโยบายที่ชัดเจน
3. ช่วยให้ผู้บริหารสามารถเตรียมรับสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน และความยุ่งยากที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต ตลอดจนป้องกันการขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นในหน่วยงาน
4. การวางแผนเป็นเครื่องมือในการบริหารของผู้บริหาร เพื่อให้การดำเนินงานประสบ ผลสำเร็จ อย่างมีประสิทธิภาพ รวดเร็ว ประหยัดเวลา และทรัพยากร
5. การวางแผนจะช่วยให้เกิดการประสานสัมพันธ์ภายในองค์กร ทำให้การปฏิบัติเป็นไปด้วยความราบรื่นและสามารถตรวจสอบความสำเร็จของเป้าหมายได้
คุณภาพของการวางแผนจะมีมากหรือน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความถูกต้องของสิ่งต่างๆ ต่อไปนี้1. รู้ว่ากิจการมีทรัพยากรที่แท้จริงอยู่มากหรือน้อยเพียงใด
2. รู้ว่ากิจการขณะนี้ยืนอยู่ ณ จุดใด ที่แล้วมาสภาพของกิจการเป็นอย่างไรเคยประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวมาอย่างไรบ้างและเกิดขึ้นเพราะเหตุใด
3. รู้ว่าอนาคตธุรกิจต้องการอะไร เช่น ชื่อเสียง การเจริญเติบโต การเป็นธุรกิจผู้นำ เป็นต้น
4. รู้สถานการณ์รอบ ๆตัว ในขณะที่ทำงานวางแผน ว่ามีสภาพเป็นอย่างไรธุรกิจจุดอ่อนจุดแข็งอย่างไร สถานการณ์ภายนอกจะก่อให้เกิดผลได้ผลเสียต่อกิจการอย่างไร
5. สามารถทำนายสถานการณ์ในอนาคตได้อย่างถูกต้อง หรือมีความใกล้เคียงความจริงมากหรือน้อยเพียงใด
ความหมายของแผนแผน แบบพิมพ์เขียวที่กำหนดการจัดสรรทรัพยากร ตารางการปฏิบัติงานและกิจกรรมที่สำคัญอื่นๆ เพื่อมุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมาย
แผน คือ แนวปฏิบัติที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ซึ่งต้องเกี่ยวข้องกับการกระทำ อนาคต และความต้องการของบุคคลและองค์กร
แผน คือ ผลที่ได้จากการวางแผน
แผน คือ สิ่งที่กำหนดขึ้นและถือเป็นแนวดำเนินการ
จากความหมายของแผนที่กล่าวมาพบว่า แผน คือ ผลที่เกิดจากการวางแผนหรืออาจกล่าวอีกนัยหนึ่งว่า “การวางแผน” คือกิจการรมหรือการกระทำที่ก่อให้เกิด “แผน” ซึ่งอาจกระทำขึ้นเป็นลายลักษณ์อักษร แบบเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการก็ได้
ประเภทของการวางแผน (Types of Planning)
การจำแนกประเภทของการวางแผน ขึ้นอยู่กับบรรทัดฐานที่นำมาใช้ในการจำแนกและจัดแบ่งประเภท เพื่อให้ง่ายต่อการทำความเข้าใน และสอดคล้องกับความต้องการใช้งาน ประเภทของการวางแผนเหล่านั้นได้แก่
นโยบายธุรกิจ1. การจำแนกประเภทของการวางแผนตามระดับของการบริหารงานองค์กร การวางแผนประเภทนี้จะสามารถจำแนกได้เป็น 3 ประเภท ได้แก่ การวางแผนกลยุทธ์ การวางแผนยุทธวิธี และการวางแผนปฏิบัติการ
   1.1 การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นการวางแผนที่ถูกจัดทำขึ้นโดยผู้บริหารระดับสูง เพื่อให้สอดคล้องกับเป็นหมายกลยุทธ์ขององค์กรแล้วประสานไปยังผู้บริหารระดับกลาง และระดับล่าง ทำให้การวางแผนกลยุทธ์มีลักษณะการบริหารแบบลงล่าง (Top-Dow Planning) ที่ผู้บริหารระดับสูงมีบทบาทสำคัญที่สุด การวางแผนกลยุทธ์จะกล่าวถึงขอบเขตกว้างๆ ของการจัดกิจกรรมขององค์กร ซึ่งต้องครอบคลุมทรัพยากรทั้งหมดที่องค์กรมีอยู่ตลอดจนการพยากรณ์สภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก เป้าหมายของการวางแผนกลยุทธ์ โดยทั่วไปจะมุ่งเน้นให้องค์กรเจริญเติบโตและดำรงอยู่ได้ในอนาคต กับการช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดำเนินงานขององค์กร
   1.2 การวางแผนยุทธวิธี (Tactical Planning) เป็นการวางแผนที่เกิดจากการกระทำร่วมกันระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับผู้บริหารระดับกลางเพื่อให้องค์กรธุรกิจก้าวไปสู่ผลสำเร็จที่วางไว้ ซึ่งเป็นไปตามเป้าหมายยุทธวิธีและสอดคล้องกับแผลกลยุทธ์ แผนยุทธวิธี จะมีลักษณะเฉพาะเจาะจง และเป็นกิจกรรมที่ต้องกระทำโดยหน่วยงานย่อยซึ่งอยู่ภายในองค์กร การวางแผนยุทธวิธีต้องอยู่ภายใต้ขอบเขตกำหนดของแผนกลยุทธ์ แต่แผนยุทธวิธีจะทำหน้าที่ในการผสมผสานสอดคล้องระหว่างแผนกลยุทธ์ ซึ่งถูกสร้างขึ้นโดยผู้บริหารระดับสูง กับแผนปฏิบัติการ ซึ่งเป็นแผนระดับล่างและมักเป็นแผนระยะสั้นเข้าด้วยกันโดยเน้นให้ครอบคลุมในสิ่งที่มีความสำคัญทั้งหมด เช่น ค่าใช้จ่าย รายได้เวลา และเครื่องมือเครื่องใช้
   1.3 การวางแผนปฏิบัติการ (Operational Plans) ใช้อธิบายเป้าหมายในการปฏิบัติงานขององค์กรในลักษณะที่เป็นหน้าที่เฉพาะของหน่วยงาน หรือมีลักษณะที่เป็นงานที่ต้องทำเป็นประจำวันต่อวัน การวางแผนปฏิบัติการเป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับล่างที่จะต้องกระทำตามเป้าหมายปฏิบัติการ และให้สอดคล้องกับแผนยุทธวิธี และแผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ และให้สอดคล้องกับแผนยุทธวิธี และแผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการจึงมีลักษณะการวางแผนระยะสั้น ซึ่งมักเกี่ยวข้องกับปัจจัยต่าง ๆภายในองค์กร ซึ่งเป็นทรัพยากรที่ผู้บริหารสามารถควบคุมได้
2. การจำแนกประเภทของการวางแผนตามระยะเวลา (Planning Time Frames) การวางแผนโดยอาศัยระยะเวลาในการปฏิบัติงานตามแผนเป็นเครื่องพิจารณาสามารถจะจำแนกแผนออกได้เป็น 3 ประเภทได้แก่
   2.1 การวางแผนระยะยาว (Long range Planning) เป็นการวางแผนในระดับกลยุทธ์โดยมีเป้าหมายเพื่อเชื่อมโยงการบริหารและการปฏิบัติการภายในองค์กรเข้ากับสภาวะแวดล้อมปกติ การวางแผนระยะยาย จะคำนึงถึงอนาคตข้างหน้าไม่ต่ำกว่า 5 ปีขึ้นไป แม้ว่าการวางแผนระยะยายจะตั้งอยู่บนความไม่แน่นอนของสถานการณ์แวดล้อม แต่หลายๆ องค์กรก็สามารถช้ากรวางแผนระยะยาวให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรได้ เช่น ใช้การวางแผนระยะยาวในการพัฒนาทักษะและฝีมือของแรงงาน เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการใช้แรงงานในอนาคตผู้บริหารบริษัทซีรอกซ์ใช้การวางแผนระยะยาวสำหรับการสร้างสรรค์สายผลิตภัณฑ์ใหม่ ที่จะสนับสนุนเป้าหมายกลยทุธ์ขององค์กร ในการสร้างความเป็นหนึ่งของโลกในธุรกิจกระบวนการเอกสาร และวางแผนใช้เวลาถึง 10 ปีในการพัฒนาด้านการตลาดของเทคโนโลยีด้านเอกสารและใสการสร้างสรรค์เครื่องจักรคอมพิวเตอร์ดิจิตอลแบบตั้งโต๊ะ เพื่อใช้งานด้านเอกสารสำเนามี่มีความเร็วสูงและมีคุณภาพสูง
   2.2 การวางแผนระยะปานกลาง (Intermediate Range Planning) การวางแผนระยะปานกลาง จะครอบคลุมเวลาในการดำเนินงานตามแผนตั้งแต่ 1 ปี ถึง 5 ปี แผนระยะปานกลางจึงทำหน้าที่เป็นสื่อกลางประสานระหว่างแผนระยะยาวกับแผนระยะสั้น เพื่อให้การปฏิบัติงานภายในองค์กรเป็นไปตามยุทธวิธี และเป้าหมายยุทธวิธีที่วางไว้ บางครั้งองค์กรธุรกิจบางแห่ง อาจรวมเอาการวางแผนระยะสั้นและการวางแผนระยะปานกลางเข้าด้วยกัน โดยมีเป้าหมายในการทำกำไร ขององค์การเป็นหลัก หรือาจใช้วิธีวางแผนะรยะปานกลางเพื่อเป็นแนวทางในการพัฒนาหรือสำหรับการขยายกิจการ และขยายกำลังการผลิตโดยใช้ช่วงเวลา 1 ปีถึง 5 ปีเป็นเกณฑ์ 
   2.3 การวางแผนระยะสั้น (short range Planning) เป็นการวางแผนเพื่อให้ครอบคลุมและเป็นไปตามเป้าหมายปฏิบัติการหรือแผนปฏิบัติการที่วางไว้โดยปกติ แผนระยะสั้นจะต้องสอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับแผนระยะยาว ระยะเวลาสำหรับการวางแผนระยะสั้นมักเป็นช่วงเวลาของการดำเนินงานในปัจจุบัน ซึ่งถือเอาช่วงเวลาภายในเวลา 1 ปีเป็นเกณฑ์ แผนระยะสั้นจะช่วยให้การบริหารการปฏิบัติงานประจำวันเป็นไปด้วยความราบรื่นเรียบร้อย
3. การจำแนกประเภทของการาวางแผนตามหน้าที่ดำเนินงาน (Functional Planning) การวางแผนโดยจำแนกตามหน้าที่ดำเนินงาน สามารถจำแนกแผนออกได้เป็น 5 ชนิด ได้แก่
   3.1 แผนแม่บท (Master Plan) เป็นแผนที่เกิดจากการรวมแผนทั้งหมดภายในองค์กรเข้าไวด้วยกัน เพื่อให้เห็นถึงโครงสร้างโดยรวม ของการปฏิบัติงานภายในองค์กร และใช้เป็นแม่แบบในการวางแผนระดับรองลงไปของกิจการ
   3.2 แผนหน้าที่ (Functional Plan) เป็นแผนที่ถูกวางขึ้นเพื่อเฉพาะเจาะจงใช้กับ กลุ่มงาน แผนปฏิบัติงานจะเป็นแผนย่อยที่อยู่ในแผนใหญ่ที่เรียกว่าแผนแม่บท แผนปฏิบัติงานจะช่วยให้ผู้ปฏิบัติทราบว่า หน่วยงานจะต้องทำอะไร ทำอย่างไร และทำเพื่ออะไร ตลอดจนแสดง เป้าหมายสุดท้ายที่คาดหวัง เมื่อปฏิบัติตามแผนทุกอย่างหมดแล้ว
การจำแนกการวางแผนตามหน้าที่นี้ สามารถจำแนกแผนย่อยออกได้เป็นแผนด้านบุคลากร แผนด้านการผลิตแผนด้านการตลาด และแผนด้านการเงิน
   3.2.1 การวางแผนด้านบุคคล (Human Resource Planning ) เป็นการคาดคะเนความต้องการใช้บุคลากร ซึ่งถือเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีค่าขององค์กรธุรกิจ เพื่อให้มีความเหมาะสมสอดคล้องระหว่างบุคลากรและงานขององค์กรทั้งในปัจจุบันและในอนาคต
   3.2.2 การวางแผนด้านการผลิต (Production Planning) คือ กระบวนการในการกำหนดชนิดและปริมาณของทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้เพี่อการผลิต โดยมีเป้าหมายเพื่อให้เกิดการสูญเสียทรัพยากร กำลังผลิต แรงงานที่ใช้ และเวลาในการผลิตให้น้อยที่สุด แต่ก่อให้เกิดประสิทธิผลดีที่สุดตามเป้าหมายที่วางไว้
   3.2.3 การวางแผนด้านการตลาด (Marketing Planning) คือ กระบวนการในการกำหนดเป้าหมายและวิธีการ เพื่อการตลาดปฏิบัติการทางการตลาดให้บรรลุผลสำเร็จตามที่คาดหวังและ ก่อให้เกิดผลตอบแทนอย่างคุ้มค่า น่าพอใจโดยใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ การวางแผนทางด้านการตลาด ทำได้หลายวิธี เช่น การวางแผนเพื่อเพิ่มยอดขาย เพื่อขยายส่วนแบ่งตลาด และเพื่อเพิ่มผลกำไร เป็นต้น
   3.2.4 การวางแผนด้านการเงิน (Financial Planning) คือกระบวนการในการพิจารณาเพื่อจัดสรรทรัพยากรทางการเงินที่กิจการมีอยู่เพื่อก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด ในขณะเดียวกัน ก็พิจารณาเพื่อแสวงหาแหล่งเงินทุนที่ก่อให้เกิดต้นทุนและความเสี่ยงต่ำ เพื่อนำมาใช้ประโยชน์ภารในธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพการวางแผนด้านการเงินนี้จะมีลักษณะเป็นการวางแผนด้านสนับสนุน เพื่อแผนอื่นๆ ดำเนินไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ
   3.3 แผนงานโครงการ (Project) เป็นแผนที่องค์กรทำขึ้นเพื่อตอบสนองนโยบาย เกี่ยวกับกิจกรรมใหญ่ขององค์กรเฉพาะครั้ง (เป็นกิจกรรมที่นาน ๆทำที มิใช่ทำเป็นประจำสม่ำเสมอ ) ซึ่งต้องใช้ปัจจัยเป็นจำนวนมาก จากหน่วยงานต่าง ๆขององค์กรหลาย ๆหน่วยงาน การวางแผนงานโครงการจะช่วยให้หน่วยงานย่อยแต่ละหน่วยงานรู้หน้าที่ และความรับผิดชอบของตน มีการประสานสัมพันธ์อันดี ซึ่งจะทำให้งานบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
   3.4 แผนสรุป ( Comprehensive Plan ) เป็นแผนที่จัดทำขึ้นเพื่อสรุปรวมแผนหน้าที่ตลอดจนแผนงานโครงงานที่องค์กรกระทำ โดยอาจจำแนกเป็นหมวดหมู่ หรือจำแนกตามขอบเขตของงานหรือระดับความซับซ้อนในการปฏิบัติ เพื่อให้ง่ายต่อการทำความเข้าใจ การวางแผนประเภทนี้ จะเห็นได้ชัดในการวางแผนบริหารประเทศของรัฐบาล ตัวอย่างเช่น แผนสาธารณสุข แผนการจัดการศึกษา เป็นต้น
   3.5 แผนกิจกรรม (Activity Planning) เป็นแผนที่จัดทำขึ้นเพื่อแสดงให้เห็นตารางเวลาของการปฏิบัติงาน (Schedule) แผนกิจกรรมจะแสดงให้เห็นว่า แต่ละหน่วยงานย่อยในองค์กรมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินกิจกรรมอะไร ในช่วงเวลาใดบ้าง กิจกรรมนั้นจะเริ่มต้นเมื่อไร และจะต้องดำเนินกิจกรรมต่อเนื่องกับหน่วยงานใด บ้างหรือไม่ เพื่อให้งานนั้นแล้วเสร็จบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ
4. การจำแนกประเภทของการวางแผนตามความถี่ของการนำแผนไปใช้ (Repetitiveness Use Plan ) การจำแนกประเภทของแผนวิธีนี้ จะแบ่งแผนออกได้ เป็น 2 ประเภท ได้แก่ แผนหลักและแผนใช้เฉพาะครั้ง
   4.1 แผนหลัก (Standing Plan) (หรืออาจเรียกได้ว่าแผนยืนพื้น แผนถาวร หรืแผนประจำ) เป็นแนวคิด หลักการ หรือแนวทางปฏิบัติในการกระทำกิจกรรมบางอย่างภายในองค์กร ซึ่งต้องมีการกระทำซ้ำบ่อยๆ แผนหลักหรือแผนประจำนี้ จะถูกนำมาใช้ได้หลาย ๆครั้งโดยไม่มีการกำหนดอายุ (ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงสภาวการณ์ทั้งภายในและภายนอกเป็นเกณฑ์) แผนหลักหรือแผนประจำจึงต้องเป็นเครื่องมือสำหรับผู้บริหารในการตัดสินใจแก้ไขปัญหาระหว่างฝ่ายต่าง ๆแผน
หลักหรือแผนประจำประกอบด้วย
- นโยบาย เป็นข้อความ หรือสิ่งที่เข้าใจง่ายเป็นที่ยอมรับและเป็นแนวทางสำหรับการตัดสินในและปฏิบัติ
- ระเบียบวิธีปฏิบัติ (Procedures) เป็นขั้นตอนวิธีปฏิบัติงานที่เลือกหรือกำหนดไว้เป็นมาตรฐาน สำหรับการดำเนินงานในอนาคต เพื่อให้เป็นไปตามนโยบาย และวัตถุประสงค์ระเบียบปฏิบัติจะใช้มากสำหรับการดำเนินงานในระดับแผนกซึ่งมีหน้าที่ในทางปฏิบัติโดยตรง
ความแตกต่างระหว่างนโยบายกับระเบียบวิธีปฏิบัติจะอยู่ที่นโยบายเป็นเรื่องของการวางหลักปฏิบัติทั่วๆ ไป ส่วนระเบียบวิธีปฏิบัติจะบอกให้ทราบว่า จะต้องทำอะไร ทำอย่างไรเพื่อให้สัมฤทธิ์ผล ดังนั้นจึงมีผู้กล่าว่า ระเบียบปฏิบัติ คือ แผนซึ่งกำหนดแนวปฏิบัติที่เฉพาะเจาะจงภายในนโยบายที่วางไว้
- กฎ (Rule) หมายถึง แผนงานประจำที่มีความเฉพาะเจาะจง จำเป็นต้องปฏิบัติ กฎจะชี้ให้เห็นถึงวิธีปฏิบัติงานโดยไม่มีการลำดับเหตุการณ์ กฎอาจเป็นหรือไม่เป็นส่วนหนี่งของวิธีปฏิบัติก็ได้ และถ้านโยบายที่นำมาใช้ไม่เปิดโอกาสให้ผู้กรำได้ใช้ดุลพินิจในการปฏิบัติงานแล้วถูกเรียกว่ากฎทันที
   4.2 แผนใช้เฉพาะครั้ง (Single-Use Plan) หมายถึง แผนที่เตรียมขึ้นอย่างเฉพาะเจาะจงกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวแล้วจะไม่มีโอกาสเกิดขึ้นอีก (one time Goal ) เมื่อบรรลุผลตามที่กำหนดแล้วจะเลิกใช้แผนนั้น ๆ แต่ถ้าสถานการณ์เอื้ออำนวยจะนำกลับมาใช้ใหม่อีกก็ได้ แผนประเภทนี้ได้แก่
   4.2.1 โปรแกรมหรือ แผนงาน (Program) เป็นแผนที่ถูกจัดให้อยู่ในลำดับสูงสุดของแผนใช้เฉพาะครั้ง (การวางแผนและควบคุมการบริหาร)โปรแกรมจะครอบคลุมกิจกรรมที่คาดว่าจะต้องกระทำทั้งหมด หรือเพื่อใช้กับสถานการณ์ที่ค่อนข้างยุ่งยากและสลับซับซ้อนในการแก้ปัญหา (Management) เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสม และประหยัด สิ่งที่ผู้บริหารควรกระทำในการวางโปรแกรม ได้แก่
- ทำให้กิจกรรมทั้งหลายมีขั้นตอน
- เรียงลำดับขั้นตอนว่าอะไรควรทำก่อน อะไรควรทำหลัง
- ว่างแผนว่าใครเป็นผู้กระทำกิจกรรมใจแต่ละขั้นตอนนั้น
- ประมาณการทรัพยากรที่มี ให้เพียงพอในการปฏิบัติงานแต่ละขั้น
- ประมาณการทรัพยากรที่มี ให้เพียงพอในการปฏิบัติงานแต่ละขั้น
- ประมาณเวลาที่จำเป็นในการปฏิบัติงานแต่ละขั้น
- เตรียมเครื่องมือสนับสนุนงานแต่ละขั้น
   1.2.2 โครงการ (Project ) เป็นการวางแผนที่ใช้กับเหตุการณ์ที่ไม่ค่อยมีความยุ่งยากหรือสลับซับซ้อน โครงการจึงมีลักษณะเป็นแผนงานย่อยที่มีความเฉพาะเจาะจง
   1.2.3 แผนรายละเอียด (Detailed Plan) เป็นแผนแสดงการดำเนินงานอย่างละเอียดทุกขั้นตอน และมีลักษณะเป็นแผนระยะสั้น
   1.2.4 งานเฉพาะกิจพิเศษ (Special Task) เป็นแผนกิจกรรมสำหรับเหตุการณ์เฉพาะหน้าที่อาจเกิดขึ้น และต้องรีบแก้ไขอย่างปัจจุบันทันด่วนเป็นกรณีพิเศษ บางครั้งอาจเรียกว่า แผนฉุกเฉิน (Contingency Plan)
5. การจำแนกประเภทของการวางแผนตามขอบเขตครอบคลุมของแผน (Scope of Planning )วิธีนี้จะจำแนกแผนออกได้เป็น วัตถุประสงค์ นโยบาย ระเบียบวิธีปฏิบัติ วิธีการทำงาน มาตรฐานงบประมาณ แผนงาน
   5.1 วัตถุประสงค์ (Ojective) จัดเป็นแผนลักษณะหนึ่งเพราะเป็นกิจกรรมหลักในกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวเนื่องกับการวางแผน นอกจากนี้การกำหนดวัตถุประสงค์ต้องอาศัยการพยากรณ์ การคาดเดา และการตัดสินใจในอนาคต ซึ่งเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวเนื่องกับการวางแผน
   5.2 นโยบาย (Policy) เป็นแผนซึ่งกำหนดขอบเขตของแนวปฏิบัติไว้อย่างกว้าง ๆ เพื่อให้เลือกตัดสินใจ และการตัดสินใจภายใต้นโยบาย จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ต้องการ นโยบายจึงจัดเป็นแผนรอง หรือแผนปฏิบัติชนิดหนึ่ง
   5.3 ระเบียบวิธีปฏิบัติ (Procedure) เป็นลักษณะของแผนชนิดหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดแนวปฏิบัติที่เฉพาะเจาะจง และเป็นการลำดับเหตุการณ์ที่ต้องกระทำภายใต้ขอบเขตของนโยบาย
   5.4 วิธีการทำงาน (Method) เป็นลักษณะของแผนชนิดหนึ่งที่บอกให้ทราบแนวทางการปฏิบัติงานที่ละเอียดสมบูรณ์กว่าระเบียบวิธีปฏิบัติ วิธีการทำงานจะพบเห็นในหน่วยงานปฏิบัติซึ่งต้องแจกแจงถึงกรรมวิธีที่บุคลากรจะต้องกระทำทุกขั้นตอนโดยละเอียด
   5.5 มาตรฐาน (Standard) เป็นลักษณะของแผนซึ่งกำหนดขึ้นเพื่อใช้วัดและเปรียบเทียบ
   5.6 งบประมาณ (Budget) คือ แผนซึ่งต้องประกอบด้วยข้อความแสดงผลที่คาดหมายล่วงหน้าเป็นตัวเลขในรูปของตัวเงิน เวลา จำนวนหรืออื่น ๆ ภายในระยะเวลาที่กำหนด ในบางองค์กรจะให้ความสำคัญของแผนงบประมาณมากที่สุด
   5.7 แผนงาน (Program) คือ แผนพิเศษซึ่งเกิดจากการผสมผสานแผนปฏิบัติการ ที่เหมือนๆ กันเข้าด้วยกัน แผนงานส่วนใหญ่จะมีลักษณะเป็นร่างคร่าว ๆเกี่ยวกับ กิจกรรม อุปกรณ์ และผลสัมฤทธิ์ที่คาดหวัง
ข้อจำกัดของการวางแผน (Limit of Planning)แม้การวางแผนจะมีประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานทุกระดับ แต่การวางแผนก็ยังมีข้อจำกัด ซึ่งจะทำให้แผนด้อยประสิทธิภาพลง ข้อจำกัดเหล่านั้น ได้แก่
1. ความแม่นตรงถูกต้องของข้อมูลในอนาคต ดังที่กล่าวแล้วจากกระบวนการวางแผนว่าจะต้องเริ่มจากการศึกษาสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อให้ทราบถึงจุดอ่อนจุดแข็งภายใน ตลอดจนโอกาสและอุปสรรคที่เกิดขึ้นและมีอิทธิพลต่อ องค์กรจากภายนอก เพื่อนมาใช้เป็นสมมุติฐานสำหรับการพยากรณ์หรือการคาดเดาเหตุการณ์ในอนาคต สำหรับการวางแผนและการตัดสินใจทางการบริหาร ถ้าผลของการคาดเดามีความแม่นตรง ถูกต้อง องค์กรก็จะมีสิทธิที่จะยืนหยัดอยู่ในยุทธจักรธุรกิจได้อย่างสง่าผ่าเผยและภาคภูมิใจ แต่ถ้าการพยากรณ์ หรือการคาดเดาผิดความแม่นตรง ก็จะก่อให้เกิดผลเสียต่อการบริหารและการดำเนินงาน
2. กีดกั้นความคิดริเริ่มและสร้างสรรค์ กระบวนการวางแผนทั้งหลายมักกระทำขึ้นโดยผู้บริหารแล้วจึงนำไปบังคับให้ผู้ปฏิบัติปฏิบัติตามแผนโดยเคร่งครัดโดยไม่มีการแสดงความคิดเห็นจึงเท่ากับเป็นการปิดกั้นความคิดของผู้ปฏิบัติ
3. ก่อให้เกิดปัญหาในสถานการณ์ฉุกเฉิน ในสถานการณ์ฉุกเฉินควรจะต้องมีการแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็ว แต่การวางแผนจำเป็นต้องใช้เวลา ดังนั้น ในสถานการณ์ดังกล่าวจึงทำให้เกิดการล่าช้า
4. เสียค่าใช้จ่ายสูง
5. คุณค่าของแผนมีจำกัด ในกรณีที่มีการโยกย้ายเปลี่ยนแปลง ตำแหน่งทำให้แผนที่เคยถูกกำหนดไว้และยังไม่บรรลุจุดประสงค์ในทางปฏิบัติต้องถูกยกเลิก
ลักษณะของการวางแผนที่ดี1. มีความคล่องตัว (Flexibility) ลักษณะของแผนที่ดีต้องมีความคล่องตัวสูง สามารถเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับสถานการณ์และสภาวะแวดล้อม ตลอดจนโอกาสใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นได้
2. มีความครอบคลุม (Comprehensiveness ) ลักษณะของแผนมีทั้งที่เฉพาะเจาะจง และแผนรวมกิจกรรมทั้งมวลในองค์กร ดังนั้น แผนหลักหรือแผนระยะยาวควรเป็นที่รวมของกิจกรรมย่อยๆ ทั้งหลายในองค์กร หรือแผนระยะสั้นทั้งหมดเข้าไว้โดยมุ่งให้บรรลุเป้าหมาย หรือวัตุประสงค์หลักขององค์กร
3. ระยะเวลาแผน (Time Spam) แผนที่ดีควรมีกำหนดระยะเวลาการเริ่มต้นและการสิ้นสุดของแผนไว้อย่างขัดเจนว่า จะทำอะไร เมื่อไร และจะสิ้นสุดกิจกรรมนั้นเมื่อไร
4. มีความคุ้มค่า (Cost Effectiveness) แผนที่ดีควรมีต้นทุนต่ำกว่าผลที่จะได้รับจากรใช้แผนนั้น โดยยืดหลักการประหยัด และก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด
5. มีความชัดเจน (Celerity or Specificity) แผนที่ดีต้องกำหนดไว้อย่างชัดเจนว่า ใครจะเป็นผู้รับผิดชอบ ทำอะไร ทำเมื่อไร ทำทีไหน ทำอย่างไร และทำเพื่ออะไรอย่างละเอียด เพื่อให้การำแผนไปใช้ปฏิบัติสามารถกระทำได้ประสานสอดคล้องอย่างต่อเนื่อง
6. เป็นรูปแบบตามพิธีการ (Formality) แผนที่ดีต้องจัดวางขึ้นโดยผ่านขั้นตอนกระบวนการต่าง ๆอย่างครบถ้วนซึ่งจะทำให้เป็นที่ยอมรับของคนในองค์กร
7. มีเหตุมีผล (Rationality) แผนที่ดีจะต้องถูกกำหนดขึ้นอย่างมีเหตุมีผลเป็นที่ยอมรับของบุคลากรทุกคนในองค์กร และสามารถปฏิบัติให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้จริง
8. มีความสอดคล้อง (Relevance) แผนที่ดีจะต้องอยู่ในกรอบของวัตถุประสงค์ และนโยบายที่กำหนดไว้
9. มีลักษณะปกปิด (Confidentiality) แผนที่ดีจะต้องเปิดเผยรายละเอียดเฉพาะผู้ที่รับผิดชอบในการปฏิบัติ และผู้ที่ได้รับอนุญาตเท่านั้น เพื่อป้องกันคู่แข่งขันทางธุรกิจ
10. มีลักษณะเน้นอนาคต (Future Oriented)เพราะว่าการวางแผนคือการะบวนการต่าง ๆในการตัดสินใจในปัจจุบัน เพื่อการปฏิบัติการในอนาคต ดังนั้นแผนที่ดีจึงต้องมุ่งเน้นการตอบสนองการปฏิบัติภายใต้สถานการณ์ต่าง ๆในอนาคตอย่างมีประสิทธิภาพ
11. มีความต่อเนื่อง (Continuous Process) แผนที่ดีต้องมุ่งเน้นการปฏิบัติอย่างต่อเนื่องตลอดจนการต่อเนื่องของแผน และการบริหารเพื่อให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ
การวางแผนกลยุทธ์
การวางแผนทั่วไปและการวางแผนกลยุทธ์ ย่อมมีความแตกต่างกัน ทำให้ต้องศึกษาเพื่อให้เข้าใจความหมายของการวางแผนกุลยุทธ์ดังนี้
• การกระทำใด ๆ ที่มีผลต่อการเพิ่มความแข็งแกร่ง หรือความมั่นคงของบริษัทเมื่อเทียบกับบริษัทคู่แข่งขัน
• กระบวนการที่ทำให้ธุรกิจสามารถเอาชนะคู่แข่งขันทางการค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด ภายใต้เงื่อนไขทรัพยากรที่มีอยู่
• การคิดอย่างมีระบบ ความเชื่อมั่น และการเอาใจใส่ในงานที่ทำ เพื่อนำไปสู่การ วิเคราะห์ หาเหตุผลที่สามารถเจาะจงเข้าถึงแก่นของปัญหาอย่างแท้จริง เพื่อสร้างความได้เปรียบทางธุรกิจ ต่อคู่แข่งขัน
• การแสวงหาวิธีการเอาชนะคู่แข่งขัน โดยหลีกเลี่ยงการกระทำในสิ่งเดียวกับคู่แข่งขันทำ
• กระบวนการของการคิดและตัดสินใจในปัจจุบันว่า จะมีวิธีการอย่างไรที่จะทำให้ องค์การมีชัยชนะเหนือคู่แข่งขัน และบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ภายใต้สถานการณ์แวดล้อม
• การกำหนดขั้นตอนและทิศทางดำเนินงานในระยะยายที่สามารถปฏิบัติได้จริงภายใต้การคาดเดาสถานการณ์แวดล้อมในอนาคต ทั้งภายในและภายนอก
• การวางแผนให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกสถานประกอบการโดยพิจารณาทั้งข้อจำกัดและโอกาส ตลอดจนทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อกำหนดทิศทางในการดำเนินธุรกิจ
ความแตกต่างของการวางแผนทั่วไปและการแผนเชิงกลยุทธ์
การวางแผนทั่วไป การวางแผนเชิงกลยุทธ์
มุมมอง
จุดเริ่มต้น
เป้าหมาย
สถานการณ์แวดล้อม
ความเสี่ยง
หน้าที่รับผิดชอบ
การจัดลำดับความสำคัญ
การวัดผลการปฏิบัติงาน พิจารณาจุดอ่อนจุดแข็งภายใน
พิจารณาปัญหาปัจจุบัน
ตอบคำถามว่า “ทำอย่างไร?” วัตถุประสงค์ขององค์การที่ตั้งไว้จึงจะบรรลุผลสำเร็จ
สร้างความแข็งแกร่งของบริหารภายใน
จะถูกกำหนดขึ้นในขณะที่ปัจจัยต่างๆสามารถควบคุมได้ทั้งหมด
ต่ำ
ผู้บริหารระดับกลาง,ล่าง
แน่นอน
ทำได้ง่ายกว่า พิจารณาโอกาสและอุปสรรคจากสถานการณ์ภายนอกร่วมกับภายใน
คำนึงถึงความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาว
ตอบคำถามว่า “ทำอย่างไร?”จึงจะเอาชนะคู่แข่งขันภายนอกได้
ตอบคำถามว่า “มีอะไรที่องค์กรควรจะต้องปฏิบัติ?”
สร้างความได้เปรียบทางธุรกิจต่อคู่แข่งขัน
หลีกเลี่ยงการกระทำในสิ่งเดียวกับที่คู่แข่งขันทำ
ขยายโอกาสของการได้เปรียบทางธุรกิจให้มากขึ้น
ถูกกำหนดขึ้นในขณะที่ปัจจัยต่างๆ ยังอยู่ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน
สูง
ผู้บริหารระดับสูง
ไม่แน่นอน
ทำได้ยากกว่า
กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning Process)
กระบวนการวางแผน คือ กระบวนการในการทำความเข้าใจเกี่ยวกับสภาวะแวดล้อม องค์กรทั้งภายในและภายนอก วัตถุประสงค์และเป้าหมายที่คาดหวัง เพื่อให้องค์การเป็นและไปให้ถึงในอนาคต วิธีการเพื่อนำไปสู่จุดหมายที่ต้องการและการปฏิบัติที่คาดหวัง เพื่อให้บรรลุจุดมุ่งหมายนั้น สิ่งเหล่านี้คือ กระบวนการในการวางแผนซึ่งประกอบด้วย
1. การตั้งข้อสมมุติฐานเกี่ยวกับอนาคต ได้แก่ กระบวนการในการพิจารณา วิเคราะห์ ตัดสินใจ และคาดเดา เกี่ยวกับสภาวะแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร ทั้งในปัจจุบันตลอดจนโอกาสความน่าจะเป็นที่เป็นไปได้ในการเกิดเหตุการณ์ในอนาคต เช่น การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี สังคม การเมือง ซึ่งก่อให้เกิดโอกาสและข้อจำกัด ซึ่งมีผลกระทบต่อจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กร เพื่อแสวงหาทิศทาง วิธีการนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
2. การกำหนดวัตถุประสงค์ คือ การหาคำตอบของคำถามที่ว่า วิสัยทัศน์และภารกิจขององค์กรคืออะไร ? ขณะนี้องค์กรยืนอยู่ ณ จุดไหน ? ในอนาคตต้องการให้องค์กรเป็นอย่างไร ? อะไรคือเป้าหมายพื้นฐานและอะไรคือเป้าหมายเฉพาะ ? การกำหนดวัตถุประสงค์จะทำให้เห็นเป้าหมายที่ชัดเจน และทำให้วางแผนได้ชัดเจน แม่นตรง ต่อเป้าหมายที่วางไว้
3. การกำหนดกลยุทธ์และการพัฒนากลยุทธ์ จัดเป็นการค้นหาวิธีการเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามที่วางไว้โดยอาศัยปัจจัยทั้งภายในและภายนอก ตลอดจนจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กรเป็นพื้นฐานในการพัฒนาตัดสินใจ เพื่อเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดเพื่อเป็นการวางแผนและปฏิบัติการ
4. การกำหนดเป้าหมาย ซึ่งเป็นจุดมุ่งหมายเฉพาะของหน่วงงาน ซึ่งเป้าหมายจะต้องมีลักษณะที่สามารถวัดได้เป็นตัวเลขและ สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ระยะยาวขององค์กร
5. การกำหนดแผนปฏิบัติงาน แผนปฏิบัติงานจะเกิดขึ้นควบคู่กับเป้าหมายและ กลยุทธ์ เพื่อให้มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างคุ้มค่าและมีประสิทธิภาพ ตลอดจนการลำดับขั้นตอนของการปฏิบัติงานอย่างชัดเจนว่าจะทำอะไร ในช่วงเวลาใด จะต้องใช้ทรัพยากรอะไรบ้างและปริมาณเท่าใด งานนั้น ๆจะแล้วเสร็จเมื่อใด เป็นต้น การกำหนดแผนปฏิบัติงานจะทำให้สามารถตรวจสอบผลการดำเนินงานได้ว่า งานนั้นดำเนินไปได้เพียงใด มีปัญหาอุปสรรคอะไรที่ขัดขวางและจะแก้ปัญหาอุปสรรคเหล่านั้นได้อย่างไรเพื่อให้สำเร็จลุล่วงตามแผน
6. การปฏิบัติตามแผน คือ ขั้นตอนของการดำเนินงานตามแผนที่วางไว้เพื่อหาคำตอบว่า แผนที่วางไว้จะก่อให้เกิดประสิทธิผลหรือไม่ มากหรือน้อยเพียงใด และอะไรคือ ปัญหาอุปสรรคขวางกั้นมิให้การดำเนินงานประสบผลสำเร็จตามที่คาดหวัง ตลอดจนหาวิธีการในการแก้ไขปัญหาให้ลุล่วง
7. ข้อมูลย้อนกลับ คือ การประเมินผลการดำเนินงาน และสรุปผลการประเมินนั้น ๆ ว่าเป็นไปตามแผนที่วางไว้หรือไม่เพราะเหตุใด เพื่อแสวงหาวิธีการในการแก้ไขปรับปรุงและพัฒนาให้ดีขึ้นต่อไป
ข้อจำกัดของการวางแผนกลยุทธ์1. เป็นการวางแผนภายใต้สถานการณ์ที่ไม่แน่นอน
2. มีลักษณะเป็นการวางแผนจากบนลงล่าง (Top-down) ซึ่งขึ้นกับความคิดเห็นของผู้บริหาร
3. เป็นการวางแผนในปัจจุบันเพื่อการปฏิบัติในอนาคต ซึ่งสถานการณ์ทั้งหลายเกิดจากการคาดเดาล่วงหน้าของผู้บริหาร
การล้มเหลวของการวางแผนกลยุทธ์สาเหตุของความล้มเหลวของการวางแผนเชิงกลยุทธ์อาจเกิดขึ้นจากปัจจัยต่อไปนี้
1. ขาดการระดมความคิดและประสานงานแผนกลยุทธ์ต้องมีลักษณะของการประสานกันระหว่างผู้บริหารกับพนักงานโดยมีการประสานจากบนลงล่าง (Top down) ในลักษณะของการระดมความคิด (Brainstorming) และมีการประสานจากล่างขึ้นบน (Bottom top)ในลักษณะของการปฏิบัติการ ถ้ากรว่างแผนกลยุทธ์ขาดการประสานสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงาน อาจทำให้เป้าหมายและทิศทางที่วางไว้ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงทำให้ไม่สามารถนำไปสู้ผลสำเร็จได้
2. ข้อมูลข่าวสารไม่ถูกต้องแผนกลยุทธ์จะเป็นแผนระยะยาวที่วางไว้ก่อนการปฏิบัติจริงอาจยายนานถึง 10-15 ปี วิสัยทัศน์ที่แม่นตรงของผู้บริหาร จึงมีความสำคัญ ข้อมูลข่าวสารที่ผู้บริหารได้รับ จะมีอิทธิพลต่อการสร้างวิสัยทัศน์ ถ้าข้อมูลข่าวสารที่ผู้บริหารได้รับไม่ถูกต้องแม่นตรง จะทำให้วิสัยทัศน์ของผู้บริหารผิดพลาดไป องค์กรจึงไม่อาจประสบผลสำเร็จได้ตามที่หวัง
3. อุปสรรคจากค่านิยมขององค์กรองค์กรแบบเก่าที่ไม่สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับสถานการณ์แวดล้อมไม่เปิดกว้างยอมรับการเปลี่ยนแปลงจากภายนอกบุคลากรมีลักษณะ ปิดกั้นและอยู่กับตัวเองโดยไม่มีการพัฒนา จะเป็นอุปสรรคทำให้องค์การไม่สามารถก้าวไปสู่ความสำเร็จที่ต้องการได้
4. อุปสรรคจากความลำเอียงและความเห็นแก่ตัวการวางแผนกลยุทธ์ส่วนหนึ่งมาจากการวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งภายใน บุคลากร ผู้ร่วมทำแผนกกลยุทธ์ มีอิทธิพลต่อข้อมูลและการตัดสินใจ “อคติ”และความลำเอียงอาจมีผลให้การตัดสินใจในจุดแข็งจุดอ่อนผิดพลาดไปทำให้ได้ ข้อมูลที่ไม่แม่นตรง

ที่มา : http://www.bloggang.com/mainblog.php?id=mhajoy&month=12-01-2008&group=4&gblog=3
ที่มา: http://www.kmitnbxmie8.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=5358305&Ntype=3

การวางแผนกำลังการผลิต

การวางแผนกำลังการผลิต

          การผลิตได้ในปริมาณที่ลูกค้าต้องการ เป็นวัตถุประสงค์หลักที่สำคัญอย่างยิ่งประการหนึ่งของการบริหารการผลิต ซึ่งการที่จะสามารถผลิตได้ตามปริมาณที่กำหนดไว้ต้องอาศัยทรัพยากรขององค์การหลายอย่าง อันได้แก่ เงินทุน วัตถุดิบ แรงงาน ตลอดจนเครื่องจักรอุปกรณ์ต่าง ๆ แต่เนื่องจากทรัพยากรขององค์การมีอยู่อย่างจำกัดจึงต้องวางแผนใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งการลงทุนในสิ่งอำนวยความสะดวก เครื่องจักรอุปกรณ์ ตลอดจนโรงงานซึ่งเป็นสถานที่ที่ใช้ทำการผลิต ต้องอาศัยเงินลงทุนจำนวนมาก และใช้เวลาในการคืนทุนนาน
          ดังนั้น การวางแผนและจัดการด้านกำลังการผลิต ซึ่งเป็นการวางแผนและดำเนินการเกี่ยวกับขนาดของโรงงานหรือสถานที่ทำการผลิต จำนวนเครื่องจักรอุปกรณ์ ตลอดจำนวนคนงานที่เหมาะสม จึงเป็นภาระงานสำคัญของการบริหารการผลิต โดยต้องคำนึงถึงผลลัพธ์ต่อองค์การในระยะสั้นควบคู่กับระยะยาว และใช้ปัจจัยเชิงปริมาณเป็นหลักในการพิจารณาประกอบกับปัจจัยเชิงคุณภาพให้องค์การมีกำลังการผลิตที่เหมาะสม ไม่เกิดปัญหาการผลิตได้น้อยไม่เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้าเพราะกำลังการผลิตน้อยเกินไป และไม่เกิดปัญหาเครื่องจักรมากเกินไปจนกลายเป็นความสูญเปล่า เพราะกำลังการผลิตมากเกินไป
ความหมายของกำลังการผลิตและการวัดกำลังการผลิต
          กำลังการผลิต (capacity) คือ อัตราสูงสุดที่ระบบการผลิตสามารถผลิตได้เต็มที่ในช่วงเวลาหนึ่งของดำเนินงาน การวัดกำลังการผลิต สามารถกระทำได้ 2 ทาง คือ
          1. การวัดกำลังการผลิตจากผลผลิต                   การวัดกำลังการผลิตจากผลผลิตจะใช้เมื่อผลผลิตจากกระบวนการสามารถนับเป็นหน่วยได้ง่าย ได้แก่ สินค้าที่มีตัวตน (tangible goods) ซึ่งจะเน้นการผลิตแบบตามผลิตภัณฑ์ (product - focused) เช่น การวัดกำลังการผลิตของโรงงาน โดยนับจำนวนรถยนต์ที่ผลิตได้ต่อปี (โรงงานผลิตรถยนต์โตโยต้า) นับจำนวนนมกล่องที่ผลิตได้ต่อวัน (โรงงานนมสดเมจิ) นับจำนวนลิตรของน้ำมันที่กลั่นได้ต่อเดือน (โรงงานกลั่นน้ำมันไทยออยล์) เป็นต้น
          2. การวัดกำลังการผลิตจากปัจจัยการผลิต   
               การวัดกำลังการผลิตจากปัจจัยการผลิต จะใช้เมื่อผลผลิตจากกระบวนการนับเป็นหน่วยได้ยากหน่วยของผลิตภัณฑ์ไม่ชัดเจน ได้แก่ การบริการต่าง ๆ ซึ่งจะเป็นการผลิตแบบตามการะบวนการ เช่น การวัดกำลังการผลิตของร้านบิวตี้ซาลอนจากจำนวนช่างตัดผม การวัดกำลังการผลิตของโรงพยาบาลจำนวนเตียงคนไข้ การวัดกำลังการผลิตของร้านอัดขยายภาพจากจำนวนชั่วโมงการทำงานของเครื่องจักร เป็นต้น              
         
          แม้ว่าองค์การจะมีกำลังการผลิตเป็นอัตราสูงสุดที่จะสามารถผลิตได้ แต่ในการปฏิบัติงานจริงอัตราการผลิตมักจะต่ำกว่ากำลังการผลิต เพราะจะต้องคำนึงถึงการหยุดพักหรือการบำรุงรักษาเครื่องจักรอุปกรณ์ เพื่อถนอมไว้ใช้งานได้ในระยะยาวมากกว่าการเล็งผลในระยะสั้นเท่านั้น การใช้กำลังการผลิตอย่างเต็มที่มักจะเกิดต้นทุนการทำงานล่วงเวลาในกะพิเศษหรือการลดการบำรุงรักษาอุปกรณ์ตามแผนที่กำหนดไว้ประจำหรือ การใช้ผู้รับสัญญาช่วง ซึ่งล้วนแล้วแต่ทำให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้นทั้งสิ้น ดังนั้นกำลังการผลิตที่เต็มที่จะถูกใช้จริงก็ต่อเมื่อมีความจำเป็นและไม่เกิดขึ้นบ่อยนักภายในช่วงระยะเวลาสั้น ๆ เท่านั้น
ข้อควรคำนึงในการวางแผนกำลังการผลิต
          การวางแผนกำลังการผลิตจึงต้องคำนึงถึงกำลังการผลิตที่เกิดประสิทธิผลอันแท้จริงซึ่งต้องพิจารณาจาก
          1. Peak capacity หรือ Design capacity เป็นกำลังการผลิตเต็มที่ ซึ่งมักไม่ได้ใช้ในการปฏิบัติงานจริง เพราะเป็นการใช้เครื่องจักรอุปกรณ์เต็มที่โดยไม่คำนึงถึงการหยุดพักหรือการบำรุงรักษาเลย
          2. Rated capacity เป็นอัตราการผลิตสูงสุดที่ทำได้หลังจากหักลบส่วนการหยุดพักซ่อมแซมบำรุงรักษาแล้ว
          3. Effective capacity เป็นอัตราการผลิตสูงสุดที่ผ่ายการผลิตสามารถกระทำให้เกิดต้นทุนการผลิตที่ประหยัดได้ ภายใต้สภาวการณ์การผลิตปกติ (normal condition)
          การวัดกำลังการผลิตที่ประหยัด การวัดกำลังการผลิตที่ประหยัดซึ่งมีการวางแผนไว้ในสภาวการณ์การผลิตปกติ จึงวัดจาก utilization ซึ่งเป็นระดับเครื่องจักรอุปกรณ์ และสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีอยู่ถูกใช้ให้เกิดประโยชน์ในการผลิตที่คาดหวังไว้ว่าจะประหยัดต้นทุนได้
          อย่างไรก็ดีในการปฏิบัติงานจริง utilization อาจเกิดขึ้นได้ไม่เต็มที่ ด้วยเหตุผลต่าง ๆ ที่จะทำให้อัตราการผลิตจริงที่เกิดขึ้นน้อยกว่าอัตราการผลิตที่คาดหวัง จึงต้องวัด effective ซึ่งเป็นระดับที่กำลังการผลิตถูกใช้ประโยชน์อย่างแท้จริง
          ดังนั้น อัตราการผลิตที่แท้จริง ซึ่งจะเท่ากับ  rated capacity หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า nominal capacity จะเท่ากับผลคูณของกำลังการผลิตสูงสุดกับ utilization และ effective 
          กำลังการผลิตที่สูงสุดที่องค์การมีอยู่นั้นจะถูกใช้ปฏิบัติการผลิตให้ได้ผลผลิตเท่าใด ย่อมขึ้นอยู่กับระดับการผลิตที่ตั้งไว้ให้เกิดต้นทุนการผลิตที่ประหยัดซึ่งคาดหวังเอาไว้ (utilization) และความมีประสิทธิภาพ (effective) ของระดับการผลิตที่คาดหวังไว้นั้นบังเกิดผลเพียงใดด้วยการที่องค์การจะกำหนดระดับการผลิตเพียงใดย่อมขึ้นอยู่กับปัจจัยภายในและภายนอกองค์การที่มีผลต่อการตัดสินใจหลายประการ ปัจจัยภายในองค์การที่ใช้กำหนดระดับกำลังการผลิตที่สำคัญคือ เงินทุนและแนวนโยบายขององค์การ

ที่มา http://www.nsru.ac.th/e-learning/sonthaya/lesson%205/lesson%205.html

การกำหนดระดับกำลังการผลิต

การกำหนดระดับกำลังการผลิต

          การที่องค์การขนาดใหญ่ที่มีเงินทุนมากย่อมมีทางเลือกที่จะกำหนดกำลังการผลิตได้หลายทางกว่าบริษัทเล็กที่มีทุนรอนจำกัด แต่บางครั้งองค์การขนาดใหญ่บางแห่งก็มีนโยบายที่จำกัดกำลังการผลิตอยู่ในระดับหนึ่ง เพราะต้องการนำเงินทุนที่มีอยู่ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ทางอื่นซึ่งคาดว่าจะได้รับผลตอบแทนมากกว่าในทางตรงกันข้ามบริษัทเล็ก ๆ ที่มีเงินทุนดำเนินการไม่มากนักอาจยอมเสี่ยงกู้ยืมเงินมาลงทุนขยายกำลังการผลิตให้ใหญ่ขึ้นไว้ เพราะแนวนโยบายในอนาคตต้องการพึ่งพากำลังการผลิตของตนให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้
          ปัจจัยภายนอกขององค์การที่สำคัญซึ่งจะเป็นสิ่งกำหนดระดับกำลังการผลิตโดยตรงคืออุปสงค์ของผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นผลจากการพยากรณ์ในระยะปานกลางและระยะยาว โดยปกติแล้วการกำหนดกำลังการผลิตจะต้องคำนึงถึงอุปสงค์ในระยะยาวประกอบด้วยเสมอ เพราะการเปลี่ยนแปลงกำลังการผลิตเป็นเรื่องที่ดำเนินการได้ไม่ง่ายนัก และทำได้ไม่บ่อยจึงต้องคิดเพื่อไว้ในอนาคตสักระยะหนึ่งด้วย
การกำหนดระดับของกำลังการผลิตมีอยู่ 3 ระดับ คือ
          1. กำลังการผลิตในระดับอุปสงค์สูงสุด เป็นการกำหนดกำลังการผลิตให้มากพอที่จะรองรับอุปสงค์ในช่วง peak period สำหรับบางแห่งที่อาจได้รับคำสั่งซื้อพิเศษเป็นบางครั้งบางคราวอาจต้องมีกำลังการผลิตสำรอง (protective capacity) ไว้ด้วย กำลังการผลิตในระดับนี้จะประกอบด้วยโรงงานขนาดใหญ่ มีเครื่องจักรอุปกรณ์และสิ่งอำนวยความสะดวกจำนวนมาก แต่จะทำการผลิตจริงเป็นจำนวนตามอุปสงค์ในแต่ละช่วงเวลาเท่านั้น โดยผลิตให้ใกล้เคียงกันจำนวนที่จะขายได้ สต๊อกของคงเหลือจะมีน้อยที่สุดหรือไม่มีเลย การผลิตเป็นจำนวนเท่าที่จะขายได้นี้ทำให้เกิดกำลังการผลิตที่ว่างเปล่าในช่วงอื่น ๆ ที่ไม่ใช่  peak period
  
          ข้อดี ของการมีกำลังการผลิตในระดับอุปสงค์สูงสุดนี้คือ สามารถรองรับคำสั่งซื้อในปริมาณต่าง ๆ ได้เพียงพอโดยไม่เสียโอกาสในการขายเป็นการลงทุนระยะยาวที่ครอบคลุมถึงความต้องการในอนาคตซึ่งจะประหยัดต้นทุนการก่อสร้างได้ดีกว่าการมาขยายกำลังการผลิตหลายครั้งการผลิตเท่าที่จะขายได้ทำให้ไม่มีสินค้าคงคลังเหลือเก็บ ทำให้ต้นทุนสินค้าคงคลังต่ำ ไม่เกิดปัญหาของล้าสมัย เสื่อมสภาพ และหมดอายุ
          ข้อเสีย ของการมีกำลังการผลิตในระดับอุปสงค์สูงสุดนี้ คือ เป็นการลงทุนที่ได้ใช้ประโยชน์เต็มเม็ดเต็มหน่วยในช่วง peak period เท่านั้น แต่จะเกิดการสูญเปล่าเพราะเครื่องจักรถูกทิ้งให้อยู่เฉย ๆ โดยไม่ทำงาน นับว่าใช้ทรัพยากรไม่คุ้มค่า ปัญหาอีกอย่างที่จะเกิดขึ้นคือ ต้องมีการเพิ่มและลดจำนวนคนงานตามปริมาณงาน การเพิ่มคนงานในช่วงที่มีงานมากจะมีต้นทุนการอบรมคนงานใหม่ การลดคนงานในช่วงที่มีงานน้อยจะมีต้นทุนการชดเชยเมื่อให้ออกจากงาน ขวัญและกำลังใจของคนงานไม่ดี เพราะงานไม่มั่นคง ส่งผลให้หาแรงงานที่ดีมีความสามารถและตั้งใจทำงานได้ยาก
          2. กำลังการผลิตในระดับอุปสงค์เฉลี่ย เป็นการกำหนดกำลังการผลิตในระดับปานกลางเฉลี่ยอุปสงค์ในช่วงสูงและต่ำ กำลังการผลิตในระดับนี้จะประกอบด้วยโรงงานขนาดกลาง มีเครื่องจักรอุปกรณ์และสิ่งอำนวยความสะดวกพอสมควรที่จะทำการผลิตในปริมาณอุปสงค์เฉลี่ยได้ โดยทำการผลิตอย่างสม่ำเสมอเป็นจำนวนเท่า ๆ กันตลอดเวลา ช่วงใดอุปสงค์ต่ำกว่าปริมาณการผลิตก็เก็บของที่เหลือจากการขายเข้าคลังสินค้า ช่วงใดอุปสงค์สูงกว่าปริมาณการผลิตก็จะนำสินค้าคงคลังที่เก็บไว้ออกมาขายสมทบด้วย คนงานและเครื่องจักรจะทำงานสม่ำเสมอในปริมาณเท่า ๆ กันทุกช่วงเวลา
          ข้อดี ของการมีกำลังการผลิตในระดับอุปสงค์เฉลี่ยคือ เป็นการลงทุนที่ไม่ใช้เงินจำนวนมากเกินไป และเครื่องจักรอุปกรณ์ต่าง ๆ ก็ถูกใช้อย่างคุ้มค่าไม่มีเหลือเฟือเกินความจำเป็น คนงานและเครื่องจักรที่ทำงานอย่างสม่ำเสมอจะทำให้การวางแผนการผลิตตลอดจนการบำรุงรักษาทำได้สะดวกขึ้น ขวัญและกำลังใจของคนงานดีเพราะงานมีความมั่นคงและมีปริมาณสม่ำเสมอ
          ข้อเสีย ของการมีกำลังการผลิตในระดับอุปสงค์เฉลี่ยคือ ต้องมีการเก็บสินค้าคงคลังที่เหลือจากการขายไว้ขายในช่วงขายดี ทำให้ต้องมีต้นทุนสินค้าคงคลัง เกิดการจมของเงินทุนและเสียโอกาสในการนำเงินไปใช้ประโยชน์อย่างอื่น ต้องมีระบบการจัดการสินค้าคงคลังและคลังสินค้าซึ่งจะทำให้มีค่าใช้จ่ายสูง
          3. กำลังการผลิตในระดับอุปสงค์ต่ำสุด เป็นการกำหนดกำลังการผลิตในระดับต่ำเท่ากับอุปสงค์ในระดับต่ำสุดประกอบด้วยโรงงานขนาดเล็กมีเครื่องจักรอุปกรณ์ค่อนข้างจำกัดเพียงพอในการรองรับอุปสงค์ในช่วงที่ขายได้น้อย ทำให้เกิดสภาวะของไม่พอขายบ่อยครั้งจนต้องใช้กำลังการผลิตที่มีอยู่อย่างเต็มที่ในขั้น design capacity ซึ่งจะต้องใช้เครื่องจักรเต็มที่โดยไม่หยุดพักบุรงรักษา คนงานต้องทำงานล่วงเวลา เพื่อให้ได้ผลผลิตในปริมาณที่เพียงพอกับอุปสงค์ในแต่ละช่วง
          ข้อดี ของการมีกำลังการผลิตในระดับอุปสงค์ต่ำสุด คือ ลงทุนไม่มาก มีความเสี่ยงในการขาดทุนต่ำ เหมาะกับผลิตภัณฑ์ที่มีแนวโน้มของอุปสงค์ในอนาคตไม่แน่นอน
          ข้อเสีย ของการมีกำลังการผลิตในระดับอุปสงค์ต่ำสุด คือ มีต้นทุนการผลิตต่อหน่วยที่สูงเกินควรอันเนื่องจากการจ่ายค่าแรงล่วงเวลาที่สูงกว่าค่าแรงปกติ การทำงานล่วงเวลาทำให้คนงานอ่อนล้าขาดประสิทธิภาพในการทำงาน การใช้เครื่องจักรโดยไม่หยุดซ่อมบำรุงอาจเกิดปัญหาเครื่องจักรเสียจนเกิดค่าซ่อมแซมจำนวนสูง อายุการใช้งานของเครื่องจักรก็สั้นลง การมีกำลังการผลิตในระดับนี้ทำให้ต้องขยายกำลังการผลิตเพิ่มในอนาคตซึ่งไม่ประหยัดเท่าการสร้างให้รองรับอุปสงค์ระยะยาวในครั้งเดียว



ที่มาhttp://www.nsru.ac.th/e-learning/sonthaya/lesson%205/lesson%205%20-%202.html
      http://www.idis.ru.ac.th/report/index.php?topic=3288.0